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如何加強(qiáng)集團(tuán)管控

【課程背景】                                                                                     
集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過(guò)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)。然而在企業(yè)的集團(tuán)化管控實(shí)踐中，戰(zhàn)略協(xié)同卻是非常困難。惟其規(guī)模巨大，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性缺員，組織調(diào)整有框架無(wú)內(nèi)部，內(nèi)部溝通不暢，信息損耗明顯，君不見(jiàn)：各類表格滿天飛，上摧下拖效率慢……應(yīng)對(duì)變革能力大為下降！也就是我們常說(shuō)的“大企業(yè)病”。
這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但其指向卻甚為關(guān)鍵：眾多的沒(méi)有順利發(fā)展的集團(tuán)雖有著各自“不幸”的原因，但都能引申出一個(gè)共同的問(wèn)題——集團(tuán)公司的管控出了故障。因此，建立有效集團(tuán)公司管控體系，已成為企業(yè)集團(tuán)的高層管理者殫精竭慮思考的主題。
集團(tuán)公司在集約化發(fā)展過(guò)程中，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢(shì)。在這種背景下，如果沒(méi)有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會(huì)面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)也會(huì)被無(wú)情侵蝕。管控模式一要能指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐，二要可以復(fù)制。這是集團(tuán)公司管控模式的一個(gè)基本特質(zhì)。
故此，企業(yè)管控模式的五個(gè)層次依次是：模式常態(tài)化、運(yùn)作流程化、利潤(rùn)基因化、管控?cái)U(kuò)張化，最后就是有效地支撐集團(tuán)公司形成管控競(jìng)爭(zhēng)力。
本課程結(jié)實(shí)中國(guó)企業(yè)近十年的實(shí)踐發(fā)展案例，以問(wèn)題為導(dǎo)向，回答了集團(tuán)公司應(yīng)該如何建立與實(shí)施集團(tuán)公司管控的問(wèn)題的，對(duì)建立集團(tuán)公司管控體系中常見(jiàn)的問(wèn)題，給出了具體的、可操作的解決方法：
1、通過(guò)實(shí)際的案例分析，讓學(xué)員能提高對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；
2、提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對(duì)集團(tuán)管控體系的自我評(píng)估能力，并建立有效的各種集團(tuán)管控方法和手段；
3、通過(guò)互動(dòng)的案例分析，幫助企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

【培訓(xùn)對(duì)象】                                                                         
集團(tuán)公司高管、企管部工作人員，以及子公司高管。

【課程內(nèi)容】                                                                          
一、 集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1.集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2.發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營(yíng)、高速增長(zhǎng)、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
a)案例分析——某電力集團(tuán)的黃金發(fā)展機(jī)遇
b)案例分析——某省能源集團(tuán)商業(yè)模式分析
c)高增長(zhǎng)發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
d)“天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來(lái)的失控
3.管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)、人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)
4.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點(diǎn)

二、 集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則
1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的階段性展開(kāi)
2.集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)整合？
3.在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4.集團(tuán)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？
5.案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新

三、 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1.企業(yè)成長(zhǎng)路徑圖
2.集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)
3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式—四種基本形式
4.戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5.諸侯時(shí)代的終結(jié)——母子公司管理
6.為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的*目標(biāo)是什么？
7.集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序

四、 集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1.集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2.集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3.集團(tuán)管控模式介紹
a)財(cái)務(wù)型管控
b)戰(zhàn)略型管控
c)操作型管控
d)次生型管控
4.經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5.不同階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6.集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7.集團(tuán)總部如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8.集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9.集團(tuán)總部是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的？如何選擇總部的價(jià)值創(chuàng)造模式？
10.集團(tuán)公司價(jià)值管理模式VBM
11.咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位

五、 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及運(yùn)作
1.案例-某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2.母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3.如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)的決策會(huì)議功能？如何發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4.董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)如何運(yùn)作？
5.如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6.如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能？
7.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
8.研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？

六、 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計(jì)
1.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
2.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？
3.集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4.咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5.集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計(jì)
6.案例：淡馬錫組織結(jié)構(gòu)圖
7.咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系

七、 集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1.集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型
2.戰(zhàn)略管控
a)戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
b)集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
c)集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
d)如何發(fā)揮集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
e)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
f)咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
g)集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度關(guān)系
h)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施保障與支持體系如何構(gòu)建？
i)集團(tuán)企業(yè)如何開(kāi)展戰(zhàn)略審計(jì)工作？
j)集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績(jī)效的關(guān)系
k)案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3.人力資源管控
a)常見(jiàn)的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
b)總部人力資源部門如何定位？
c)董事會(huì)、人力資源委員會(huì)、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
d)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)與繼任計(jì)劃
e)集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營(yíng)層如何激勵(lì)？（咨詢案例分享）
f)委派子公司人員甄選與管理
g)華為等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4.財(cái)務(wù)管控
a)財(cái)務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
b)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模型
c)常見(jiàn)的主要財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
d)如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
e)集團(tuán)企業(yè)如何開(kāi)展全面預(yù)算管理？
5.審計(jì)/稽核
a)為什么要進(jìn)行審計(jì)/稽核？其真正的功能和意義是什么？
b)集團(tuán)審計(jì)/稽核有哪些具體內(nèi)容？
c)咨詢案例——審計(jì)流程
d)業(yè)務(wù)審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、流程稽核的要點(diǎn)
e)如何實(shí)施和推進(jìn)審計(jì)/稽核體系建設(shè)？
6. 其他關(guān)鍵職能管控
a)信息管控
b)品牌管理
c)營(yíng)銷管理
d)研發(fā)管理
e)供應(yīng)鏈管控
f)文化管控

八、 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系
1.集團(tuán)績(jī)效管理的目標(biāo)與原則
2.一般績(jī)效管理流程有5個(gè)主要步驟
3.集團(tuán)公司如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)？集團(tuán)公司對(duì)子公司的績(jī)效管理流程
4.如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？常見(jiàn)的KPI設(shè)計(jì)方法（平衡計(jì)分卡BCS、價(jià)值樹、EVA方法）
5.集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測(cè)
6.如何設(shè)定和分解績(jī)效目標(biāo)？
7.如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃質(zhì)詢？
8.如何對(duì)下屬子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)審核？
9.案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

九、 集團(tuán)價(jià)值管控體系與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
1.如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值*化資本價(jià)值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
2.現(xiàn)金流管理、運(yùn)營(yíng)資本管理、資本預(yù)算、并購(gòu)
3.風(fēng)險(xiǎn)管理體系如何構(gòu)建？
4.危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）

十、  如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1.不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2.集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3.集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4.變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5.學(xué)會(huì)預(yù)見(jiàn)集團(tuán)化管理變革過(guò)程中的各種阻力
6.推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7.集團(tuán)管控的國(guó)內(nèi)國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)

如何加強(qiáng)集團(tuán)管控