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財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)

課程背景：
業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有機(jī)融合與相互促進(jìn)，是促進(jìn)組織戰(zhàn)略達(dá)成與提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵。業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)是業(yè)務(wù)主動創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)主動賦能支持業(yè)務(wù)，共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向融合：一方面，業(yè)務(wù)向財(cái)務(wù)融合，業(yè)務(wù)人員具備主動創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)理念與價(jià)值分析管理的基本財(cái)務(wù)能力；另一方面，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)融合，財(cái)務(wù)人員具備戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的理念，向業(yè)務(wù)提供決策支持，促進(jìn)業(yè)務(wù)提升經(jīng)營管理水平和經(jīng)營業(yè)績。

課程收益：
洞悉業(yè)財(cái)融合下的財(cái)務(wù)功能升級、職能轉(zhuǎn)變、能力提升方向，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)在支撐戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)業(yè)務(wù)、支持決策、合規(guī)管控等方面的作用。
掌握業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)、方向與路徑，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的雙向融合，驅(qū)動業(yè)務(wù)主動創(chuàng)造價(jià)值、財(cái)務(wù)主動賦能業(yè)務(wù)，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐與業(yè)財(cái)融合路徑，包括銷售財(cái)務(wù)、生產(chǎn)財(cái)務(wù)、研發(fā)財(cái)務(wù)等賦能業(yè)務(wù)的創(chuàng)新實(shí)踐，助力業(yè)務(wù)提高經(jīng)營管理水平與業(yè)績。
提高財(cái)務(wù)人員的經(jīng)營管理理念與賦能業(yè)務(wù)的能力，包括預(yù)算管理、決策分析、評價(jià)激勵與價(jià)值管理能力，提高業(yè)務(wù)人員的價(jià)值創(chuàng)造理念與財(cái)務(wù)分析能力。

課程對象：
企業(yè)高管、財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員

課程方式：
講師講解，介紹業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新理念和實(shí)踐，通過邏輯縝密、深入淺出的講解分析，讓學(xué)員充分理解。
形式多樣，培訓(xùn)采取課堂集中培訓(xùn)的形式進(jìn)行，通過課堂講述、圖片展示、案例分析、小組討論等方式，使學(xué)員充分掌握課堂所學(xué)知識。

課程大綱
第一講：傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的分歧——思維轉(zhuǎn)換篇
一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的局限
1. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的功能局限
1）會計(jì)核算        2）反映過去        3）監(jiān)督控制業(yè)務(wù)
2. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織的局限
1）以核算人員為主    2）缺乏經(jīng)營管理型財(cái)務(wù)人才    3）財(cái)務(wù)組織與業(yè)務(wù)組織缺乏融合
3. 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的能力局限
1）會計(jì)思維，缺乏商業(yè)思維
2）懂財(cái)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)
3）關(guān)注財(cái)務(wù)能力，缺乏經(jīng)營管理能力
二、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員的局限
1. 理念局限：忽略價(jià)值創(chuàng)造、缺乏財(cái)務(wù)分析能力
2. 能力局限：缺乏精細(xì)化管理、合規(guī)管理、理性思維
小組討論：業(yè)務(wù)人員如何提高價(jià)值創(chuàng)造
三、傳統(tǒng)企業(yè)組織與機(jī)制的局限（業(yè)財(cái)融合的阻力）
1. 傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理理念的局限
1）重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)        2）重經(jīng)營，輕管理
3）重增長，輕盈利        4）重發(fā)展，輕合規(guī)
5）重投入，輕產(chǎn)出        6）重?cái)?shù)量，輕質(zhì)量
2. 傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略局限
1）經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺乏融合
2）經(jīng)營目標(biāo)與財(cái)務(wù)資源缺乏匹配
3）業(yè)務(wù)績效與財(cái)務(wù)績效缺乏協(xié)同
3. 傳統(tǒng)企業(yè)的組織局限
1）集權(quán)化組織
2）剛性控制
3）責(zé)任中心
4. 傳統(tǒng)企業(yè)的機(jī)制局限
1）扭曲的績效評價(jià)
2）固定激勵

第二講：業(yè)財(cái)融合之道——創(chuàng)新升級篇
一、業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)與方向
1. 業(yè)財(cái)融合的本質(zhì)：價(jià)值創(chuàng)造
1）業(yè)務(wù)人員主動創(chuàng)造價(jià)值
2）財(cái)務(wù)人員主動賦能業(yè)務(wù)
2. 業(yè)財(cái)融合的路徑：雙向融合
1）財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)
2）業(yè)務(wù)融入財(cái)務(wù)
小組討論：業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員如何實(shí)現(xiàn)雙向融合
3. 業(yè)財(cái)融合的十大方向
方向1：理念融合     方向2：目標(biāo)融合     方向3：價(jià)值融合     方向4：戰(zhàn)略融合
方向5：組織融合     方向6：預(yù)算融合     方向7：績效融合
方向8：激勵融合     方向9：語言融合     方向10：數(shù)據(jù)系統(tǒng)融合
二、財(cái)務(wù)人員主動賦能業(yè)務(wù)
1. 財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型
——戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)
案例：全球500強(qiáng)A企業(yè)的財(cái)務(wù)組織變革——支持企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造
2. 財(cái)務(wù)功能升級
——支撐戰(zhàn)略、創(chuàng)造價(jià)值、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、管控風(fēng)險(xiǎn)
3. 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的核心工作與能力提升
——價(jià)值引領(lǐng)、預(yù)算管理、決策分析、業(yè)務(wù)賦能、合規(guī)管控、評價(jià)激勵
三、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員思維轉(zhuǎn)變
業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)變方向
從核算型財(cái)務(wù)向經(jīng)營管理型財(cái)務(wù)、價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)、決策支持型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變
財(cái)務(wù)如何融入業(yè)務(wù)
從管控業(yè)務(wù)到支持業(yè)務(wù)，從對立到合作
財(cái)務(wù)如何讓業(yè)務(wù)主動接受財(cái)務(wù)理念
舉例：業(yè)務(wù)人員考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如市場人員考核利潤、應(yīng)收等
財(cái)務(wù)如何與業(yè)務(wù)溝通
舉例：深入了解基于作業(yè)和項(xiàng)目的業(yè)務(wù)成本構(gòu)成，進(jìn)行分析，提出改進(jìn)方向
財(cái)務(wù)如何給業(yè)務(wù)提供支持和增值
從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營分析、價(jià)值分析
四、業(yè)務(wù)人員主動創(chuàng)造價(jià)值
1. 提高企業(yè)家精神和經(jīng)營者思維
2. 提升價(jià)值創(chuàng)造理念和能力
3. 提升經(jīng)營管理能力
4. 從企業(yè)價(jià)值*化角度進(jìn)行決策
5. 提高平衡力：投入與產(chǎn)出、合規(guī)與價(jià)值創(chuàng)造
五、企業(yè)組織變革與機(jī)制創(chuàng)新——促進(jìn)業(yè)財(cái)融合
1. 企業(yè)從管控型組織向價(jià)值創(chuàng)造型組織轉(zhuǎn)變
案例：全球500強(qiáng)A企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)組織變革——促進(jìn)員工自主管理與價(jià)值創(chuàng)造
2. 部門從責(zé)任中心向價(jià)值中心轉(zhuǎn)變
法則：變革傳統(tǒng)的可控原則
要點(diǎn)：全流程協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值
1）銷售部門：從收入中心到利潤中心
2）研發(fā)部門：從費(fèi)用中心到利潤中心
3）生產(chǎn)部門：從成本中心到價(jià)值中心
案例：全球500強(qiáng)A企業(yè)的微型價(jià)值中心構(gòu)建——促進(jìn)全流程協(xié)調(diào)合作
3. 機(jī)制創(chuàng)新
1）自主經(jīng)營機(jī)制
案例：全球500強(qiáng)A企業(yè)的自主經(jīng)營機(jī)制——實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高績效、高激勵的融合
2）市場機(jī)制
案例：全球500強(qiáng)A企業(yè)的內(nèi)部市場機(jī)制——促進(jìn)競爭合作、相互超越、相互承諾
3）激勵機(jī)制
案例：全球500強(qiáng)A公司的激勵機(jī)制創(chuàng)新——實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)共享

第三講：業(yè)財(cái)融合實(shí)踐——財(cái)務(wù)賦能銷售業(yè)務(wù)
一、傳統(tǒng)的銷售部門與財(cái)務(wù)部門的對立博弈
1）傳統(tǒng)的銷售部門考核指標(biāo)的局限
2）傳統(tǒng)的銷售部門不創(chuàng)造價(jià)值的行為
3）傳統(tǒng)的銷售部門與財(cái)務(wù)部門在目標(biāo)、資源、預(yù)算等方面的博弈
二、機(jī)制創(chuàng)新——業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP如何促進(jìn)銷售部門主動創(chuàng)造價(jià)值
1）銷售團(tuán)隊(duì)組織變革：從收入中心轉(zhuǎn)變成價(jià)值中心
2）銷售團(tuán)隊(duì)預(yù)算目標(biāo)創(chuàng)新
案例：全球500強(qiáng)A公司的目標(biāo)競標(biāo)機(jī)制創(chuàng)新——促進(jìn)員工主動挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)
3）銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績評價(jià)與激勵機(jī)制創(chuàng)新：銷售團(tuán)隊(duì)主動對利潤和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)
案例：全球500強(qiáng)A公司的團(tuán)隊(duì)業(yè)績考核創(chuàng)新——激勵員工主動創(chuàng)造價(jià)值
4）銷售團(tuán)隊(duì)管理利潤表工具創(chuàng)新：動態(tài)反映經(jīng)營業(yè)績
三、行動路徑——業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP如何支持銷售部門提高經(jīng)營業(yè)績
1.分析優(yōu)化定價(jià)管理提高盈利
第一步：統(tǒng)一價(jià)格管理體系與定價(jià)策略
第二步：定價(jià)盈利分析
第三步：價(jià)格優(yōu)化建議
案例： W公司的價(jià)格管理策略——財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)基于價(jià)值管理價(jià)格
2.分析優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提高盈利
第一步：分析產(chǎn)品盈利能力
第二步：提出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議
第三步：推動產(chǎn)品盈利能力提升
案例：W公司的產(chǎn)品盈利分析系統(tǒng)——財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
3.分析和提高營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出
第一步：優(yōu)化營銷費(fèi)用管理體系
第二步：細(xì)化營銷費(fèi)用管理維度
第三步：營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出評價(jià)與激勵
案例：W公司的營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出管理——財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置
4.分析降低應(yīng)收賬款
第一步：優(yōu)化應(yīng)收賬款管理體系
第二步：優(yōu)化營銷管理模式
第三步：創(chuàng)新應(yīng)收賬款考核機(jī)制
案例：全球500強(qiáng)A公司的現(xiàn)款現(xiàn)貨策略——財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)提升現(xiàn)金流創(chuàng)造能力
5.分析降低庫存
第一步：優(yōu)化庫存管理體系
第二步：優(yōu)化產(chǎn)銷協(xié)同模式
第三步：創(chuàng)新庫存管理機(jī)制
案例：全球500強(qiáng)A公司的零庫存策略——財(cái)務(wù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)提高營運(yùn)效率

第四講：業(yè)財(cái)融合實(shí)踐——財(cái)務(wù)賦能生產(chǎn)部門
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)促進(jìn)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)組織變革與機(jī)制創(chuàng)新——從成本中心到價(jià)值中心
一、降低成本
第一步：優(yōu)化成本管理體系
財(cái)務(wù)從成本核算到成本管理
工具方法：過程成本管理、班組成本管理、訂單成本管理等
第二步：細(xì)化成本管理維度
業(yè)務(wù)成本、作業(yè)成本、產(chǎn)品成本、訂單成本
第三步：提供決策支持
分析成本改進(jìn)方向、推動業(yè)務(wù)執(zhí)行降成本計(jì)劃
案例： W公司的作業(yè)成本管理——支持經(jīng)營決策與利潤提高
二、提高效率
第一步：分析工廠效率
第二步：提供決策支持
第三步：優(yōu)化經(jīng)營策略
——輕資產(chǎn)、去產(chǎn)能、智能化生產(chǎn)
三、降低庫存
第一步：分析庫存指標(biāo)
第二步：優(yōu)化庫存管理模式
第三步：創(chuàng)新庫存管理機(jī)制

第五講：業(yè)財(cái)融合實(shí)踐——財(cái)務(wù)賦能研發(fā)部門
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)促進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)組織變革與機(jī)制創(chuàng)新——從費(fèi)用中心到價(jià)值中心
案例：全球500強(qiáng)A公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效考核機(jī)制創(chuàng)新——從開發(fā)產(chǎn)品到開發(fā)價(jià)值
一、產(chǎn)品盈利預(yù)算分析
1）新產(chǎn)品盈利目標(biāo)管理
2）研發(fā)預(yù)算管理
3）工具方法創(chuàng)新：新產(chǎn)品盈利分析與上市評審
二、降低設(shè)計(jì)成本
1. 成本測算分析
2. 目標(biāo)成本管理
3. 提出成本改進(jìn)建議
三、優(yōu)化產(chǎn)品組合管理
1. 產(chǎn)品組合與盈利能力分析
2. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議
3. 產(chǎn)品導(dǎo)入的決策支持
課程收尾：回顧課程、答疑解惑

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