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工程總承包公開課

各有關(guān)單位：
黨的二十屆三中全會提出：加快轉(zhuǎn)變城市發(fā)展方式，建立可持續(xù)的城市更新模式和政策法規(guī)、完善新型城市基礎設施建設、城市更新、完整居住社區(qū)建設、加強地下綜合管廊建設和老舊管線改造升級等，為建筑業(yè)發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)；EPC工程總承包、全過程工程咨詢、建筑師負責制等新模式快速發(fā)展，拓展了行業(yè)業(yè)務新空間。以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，對行業(yè)轉(zhuǎn)型升級提出新的要求。
隨著國家政策的不斷完善，對EPC項目招投標提出哪些新要求？對風險分擔進行哪些細化規(guī)定？對總包方、分包方有哪些影響？對聯(lián)合體的權(quán)利與責任如何管理？設計優(yōu)化及創(chuàng)效如何實施？如何在我國現(xiàn)行的特色項目管理制度下進行EPC的權(quán)益分配？EPC項目造價具有獨有的特色，EPC項目如何計價，合同價格如何約定？合同模式的約定對各方的影響？如何約定總價包干？總價合同是否可以突破？
為進一步提高EPC工程總承包的業(yè)務競爭力，通過“對標桿、強意識、提能力、強履約、增效益、控風險、創(chuàng)價值”，達到培養(yǎng)專業(yè)人才和復合型人才的目的，實現(xiàn)EPC項目高質(zhì)量發(fā)展目標，培養(yǎng)造就一支具有良好職業(yè)道德，懂技術(shù)、強管理、善經(jīng)營、精核算優(yōu)秀項目管理人才隊伍，系統(tǒng)打造*企業(yè)優(yōu)秀項目管理專業(yè)能力。我會決定舉辦“設計牽頭的工程總承包（DB/EPC）模式下的招投標、合同執(zhí)行過程管理、造價、索賠與審計暨工程建設項目全過程管理實務專題培訓班”。

培訓對象
各地政府建設項目主管部門、各業(yè)主單位從事項目管理、合同管理、工程項目建設、開發(fā)等相關(guān)部門人員；各建筑施工企業(yè)負責人、設計院（所）分管生產(chǎn)經(jīng)營、項目建設、市場開發(fā)等相關(guān)部門負責人；中、高等院校、醫(yī)院及科研機構(gòu)從事相關(guān)工作的人員，各勘察設計、招標代理、造價咨詢等相關(guān)負責人。

培訓內(nèi)容
第一部分：設計牽頭的工程總承包模式管理
開題：以一個案例分享工程總承包模式下的項目設計及設計管理與傳統(tǒng)的項目設計及設計管理在合同、責任、風險分配等方面的異同
（一）工程總承包模式下設計及設計管理的再認識
1、EPC項目設計階段工作內(nèi)容；
2、EPC項目設計的主導作用和特點；
3、EPC項目設計管理的組織架構(gòu)及職責；
4、EPC項目設計管理與單純設計的區(qū)別。
5、EPC項目設計與施工及采購并行的特點。
（二）傳統(tǒng)的單一設計項目管理
1、單一設計項目的組織架構(gòu)和管理特點；
2、單一設計項目的工作范圍、設計管理的六個階段及四個維度；
3、單一設計項目的設計作業(yè)流程、從一級開發(fā)報建到設計驗收服務；
（三）EPC項目的管理
1、EPC項目的本質(zhì)和必然的發(fā)展趨勢；
2、EPC項目的管理流程、范圍、總承包管理的思維。
3、EPC項目的組織架構(gòu)、管理人員的配置要求和管理要點；
4、EPC項目施工圖設計與采購施工的融合集成：采購、施工的管理核心點。
（四）EPC工程總承包模式下的設計管理
1、EPC總承包模式下設計的工作范圍及責任：工程總承包模式下設計的固有風險、如何控制這些風險等成功及失敗案例分享；
2、EPC項目設計質(zhì)量進度深度成果管理:設計質(zhì)量如何控制及案例，設計進度深度的管理。
3、EPC工程總承包模式下的限額設計：限額設計、設計與采購和施工的接口管理、成功及失敗案例分享；
4、EPC工程總承包項目實施過程中如何進行設計優(yōu)化：以實際案例介紹設計優(yōu)化的作用、做法以及設計優(yōu)化的利益分配；
4、EPC工程總承包模式下如何進行設計采購及施工的融合：把采購、施工納入設計的一體化增值方法；
5、EPC工程總承包模式下的設計變更管控：以實際案例介紹EPC工程總承包模式下的設計變更的管理思路及控制方法。
6、EPC工程總承包模式下的設計產(chǎn)品化思維：從設計到市場產(chǎn)品的思維轉(zhuǎn)變。
7、EPC工程總承包模式下的設計國內(nèi)外*產(chǎn)品開發(fā)熱點及實施路徑：設計產(chǎn)品開發(fā)案例，工業(yè)上樓、模塊化產(chǎn)品及智能化等設計產(chǎn)品思維及實施路徑。
8、EPC工程總承包模式下的設計牽頭EPC的案例和設計牽頭EPC的管控要點。
9、EPC工程總承包模式下的聯(lián)合體的管控要點：設計與施工的聯(lián)合體的模式以及聯(lián)合體的權(quán)責利。
10、EPC工程總承包模式下的精細化設計：以實際案例介紹三維設計、材料編碼、模塊化預制支持以及設計驅(qū)動數(shù)字化交付、以設計驅(qū)動項目信息化建設帶來的效益增長以及涉及企業(yè)必須要開展的能力建設工作等。

第二部分：EPC項目招投標、造價、索賠與審計暨EPC全過程管理實務
（一）工程總承包項目特征和主要風險
1、工程項目管理概要
（1）工程項目的全生命周期；
（2）工程項目發(fā)包模式與實施階段；
（3）工程項目招標方式與招標實施。
2、工程總承包基本特點
（1）工程總承包的分類及特點；
（2）EPC+F及其合規(guī)性分析；
（3）EPC+O模式介紹及風險分析；
（4）投資人+EPC模式的介紹；
（5）工程總承包項目的管理的組織；
（6）工程總承包項目全過程要素管理；
（7）工程總承包發(fā)包模式的優(yōu)缺點；
（8）EPC項目建設流程及職責分工；
（9）我國的EPC特點及存在的問題。
3、工程總承包項目的風險
（1）項目的合規(guī)合法風險；
（2）業(yè)主方資信風險；
（3）項目融資及風險分析；
（4）項目設計風險；
（5）項目設備采購風險；
（6）項目逾期風險；
(7)聯(lián)合體風險防范；
（7）實施階段協(xié)調(diào)的風險；
（8）風險的合理分配；
（9）風險的轉(zhuǎn)移；
（10）政府財評審計風險。
（二）EPC項目投標及合同商務談判
1、2020版EPC項目的合同示范文本
（1）工程合同范本的解讀；
（2）我國的合同示范文本與FIDIC條款的關(guān)系和區(qū)別；
（3）建筑施工合同的類型。
2、工程項目投標決策和技巧
（1）適應當前我國建筑市場細分和定位；
（2）工程項目發(fā)包方信用研究；
（3）評估投標項目的可行性與風險；
（4）項目清單的應用方法。
3、工程項目的投標文件編制策略與技巧
（1）如何對待招標文件中的缺陷；
（2）主要競爭對手投標策略分析；
（3）投標方案設計與投標創(chuàng)新研究；
（4）不平衡報價的應用和風險管控；
（5）價格清單的編制與應用技巧。
4、工程項目投標的風險分析和應對辦法
（1）定額報價的風險和應對辦法；
（2）工程項目投標中的主材風險；
（3）工程報價中暗藏的地材風險；
（4）工程投標階段設置的索賠點；
5、EPC項目招投標案例解析。
（三）工程總承包的實施過程管理
1、 EPC承包商合同及采購與分包管理
（1）EPC合同中的采購規(guī)劃；
（2）EPC項目采購的控制要求；
（3）EPC項目采購管理的關(guān)注重點；
（4）EPC合同中的分包管理規(guī)定；
（5）EPC合同中的分包商的選擇；
（6）分包合同發(fā)包及管理。
2、EPC項目的成本管理
（1）EPC項目全過程成本控制；
（2）項目成本管理的原則；
（3）項目成本管理的流程；
（4）EPC項目成本控制的方法；
（5）施工組織措施與工程造價的融合。
3、EPC項目的計劃管理
（1）EPC項目計劃管理的總進度計劃的作用；
（2）EPC項目總進度計劃的編制技巧；
（3）設計階段的計劃進度控制內(nèi)容和方法；
（4）設計、采購和施工的進度控制協(xié)調(diào)；
4、EPC項目變更與造價、進度關(guān)系；
5、EPC項目的質(zhì)量和安全管理；
6、 EPC項目進場后的初期工作流程。
（四）EPC工程總承包的結(jié)算
1、工程項目的進度結(jié)算和過程結(jié)算；
2、EPC工程合同價款結(jié)算方式；
3、承包商創(chuàng)收的三大途徑——調(diào)價、變更與索賠；
4、固定證據(jù)與有效發(fā)函的方法；
5、工程結(jié)算的審計風險應對；
6、現(xiàn)代化信息技術(shù)的的證據(jù)保留方法；
7、結(jié)算書編制內(nèi)容和工作程序；
8、在書本上不說的幾個結(jié)算技巧；
9、EPC項目的財評與工程審計的應對；
10、案例解析。
（五）EPC項目的市場營銷策略
1、品牌營銷策略；
2、戰(zhàn)略伙伴營銷策略；
3、差異化營銷策略；
4、投資帶動施工策略；
5、新模式下合作共贏；
6、中小建筑企業(yè)的營銷策略；
7、建筑施工市場的區(qū)域營銷策略；
8、案例解析。

工程總承包公開課