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考察聯(lián)想

報(bào)價(jià)：6萬/天（30人以內(nèi)，超過按照每人2000元/人）

學(xué)習(xí)要點(diǎn)：企業(yè)文化 現(xiàn)場管理 復(fù)盤管理

踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)了，當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑。對于看不清楚的路，先走兩步，踩結(jié)實(shí)了，然后再跑，回頭看看，沒問題了，再撒開腳丫跑。—柳傳志

為什么選擇聯(lián)想？

聯(lián)想—全球第一，中國驕傲
2013年7月，聯(lián)想超越惠普公司成為全球PC領(lǐng)域老大。根據(jù)市場研究公司IDC和Gartner發(fā)布的數(shù)據(jù)均顯示，聯(lián)想2013年第二季度的PC出貨量全球市場份額排第一，為16.7%。

聯(lián)想—全球并購，確保領(lǐng)先
2005年聯(lián)想12.5億美金收購IBM PC事業(yè)部，2009年收購*Switchbox Labs電腦公司，2011年收購NEC電腦公司，聯(lián)想正通過并購實(shí)現(xiàn)全球布局和鞏固在全球市場地位。

聯(lián)想—復(fù)盤管理，持續(xù)改善
柳傳志說：“復(fù)盤至關(guān)重要，通過復(fù)盤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，尤其是失敗的事情，要認(rèn)真，不給自己留任何情面地把這個事想清楚，把事情想明白，然后就可以謀定而后動了。”

向聯(lián)想學(xué)什么？

1.看中西管理模式如何在聯(lián)想融合與交融
2.聽聯(lián)想如何成功并購IBM
3.學(xué)復(fù)盤管理如何讓聯(lián)想持續(xù)改善

行程安排

柳傳志談復(fù)盤

復(fù)盤對聯(lián)想的價(jià)值，可以說體現(xiàn)在聯(lián)想的每一次重大事件中。2003年前后，戴爾在中國表現(xiàn)兇猛，不但市場份額的增長率比聯(lián)想高，而且在商業(yè)客戶方面的市場份額也比聯(lián)想高。當(dāng)時(shí)市場認(rèn)為，戴爾的直銷模式，是代表著先進(jìn)的銷售方式，聯(lián)想在這次競爭中，恐怕要敗下陣來。再加上柳傳志此前在員工大會上曾經(jīng)說過，要讓戴爾認(rèn)識認(rèn)識誰是聯(lián)想，誰是楊元慶。而競爭下來的結(jié)果，自然有點(diǎn)苦澀。不過，聯(lián)想并沒有因此敗落，通過復(fù)盤，聯(lián)想認(rèn)識到了問題的實(shí)質(zhì)不在于直銷還是分銷體系的問題，真正的競爭在于誰的流程更卓越，誰更有效率，誰能把握更多的客戶群。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想調(diào)整了競爭方式，并在2004年一戰(zhàn)翻身，戴爾從此再不能對聯(lián)想構(gòu)成威脅。

2009年，聯(lián)想用2億美元的價(jià)格買回了此前賣掉的手機(jī)業(yè)務(wù)，一時(shí)引起了很多人的爭論。賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)，是對2005年“多元化、國際化”戰(zhàn)略復(fù)盤后的行動結(jié)果，而買回手機(jī)業(yè)務(wù)，也是經(jīng)過對蘋果等企業(yè)行為的復(fù)盤，以及對行業(yè)的復(fù)盤，得出的結(jié)論。

其實(shí)，聯(lián)想的每一個重大行為，基本上都可以看到復(fù)盤的影子。復(fù)盤在聯(lián)想的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要的作用。聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整，比如收購IBM的PC部門，比如投資領(lǐng)域的擴(kuò)展，比如新公司的成立，可以說，聯(lián)想任何一次大的成功，都離不開復(fù)盤的作用。復(fù)盤，已經(jīng)被聯(lián)想總結(jié)提煉為聯(lián)想方法論。聯(lián)想方法論共有三個特點(diǎn)：一是有極強(qiáng)的目的性，二是分階段實(shí)施，三是在復(fù)盤中成長。在復(fù)盤中成長，也被認(rèn)為是聯(lián)想最重要的方法論。2001年，柳傳志將復(fù)盤引入聯(lián)想工作之中，對于一些重大的事情，都要進(jìn)行復(fù)盤，以便發(fā)現(xiàn)問題、找出方法，為后來的工作提供指導(dǎo)。但是，在此之前，聯(lián)想一直是按照復(fù)盤的方法在做事，只是沒有叫做“復(fù)盤”而已。

在聯(lián)想，復(fù)盤有一套規(guī)范的流程。首先，在整個公司中成立了一個復(fù)盤的項(xiàng)目小組，根據(jù)公司里的項(xiàng)目前后梳理；復(fù)盤一開始，就有詳細(xì)的文檔，小組會根據(jù)所有項(xiàng)目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對事情的反思和總結(jié)，寫出復(fù)盤報(bào)告。在10年時(shí)間里，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤文檔達(dá)240多個。復(fù)盤，幫助聯(lián)想戰(zhàn)勝了一個個對手，在聯(lián)想成為中國第一、收購IBM PC、成為全球第一大電腦生產(chǎn)商的過程中，發(fā)揮著重要作用。其實(shí)，復(fù)盤不僅僅是在聯(lián)想被使用。馮侖在萬通有個反省日，這被視為萬通生存密碼。李東生在反思并購湯姆遜的問題之后，寫出了廣為傳播的《鷹的重生》。周鴻祎在復(fù)盤3721的錯誤之后，通過免費(fèi)殺毒重新挺立潮頭。孫陶然認(rèn)為自己的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》以及管理思考，多借助于復(fù)盤獲得。還有更多的人，他們在使用復(fù)盤這種方法，雖然并沒有使用“復(fù)盤”這個詞語。

復(fù)盤不僅僅是對企業(yè)強(qiáng)化組織能力、提升業(yè)績有用，對于個人來說，復(fù)盤也是一種非常有用的方法。

考察聯(lián)想