欧美乱大交av_美女视频黄免费看_国产情久久久久久一区二区三_国产av一区二区久久_欧美日韩av久久久_久久精品国产亚洲av久试看 _日韩高清影院_大陆国产av

集成產(chǎn)品開發(fā)公開課

課程大綱（詳細(xì)版）                     
0.概述
.對(duì)IPD的理解和完整定義
.傳統(tǒng)研發(fā)、狹義IPD、廣義IPD的比較
.廣義IPD體系框架，三大體系（狹義IPD、戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品線管理）的相互關(guān)系
.IPD體系在企業(yè)管理體系中的位置
.IPD的來源和在中國的實(shí)踐歷程

1.產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向
1.1.中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
1.2.中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2.1.未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3.在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審
1.2.4.職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難
1.2.5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.2.6.項(xiàng)目管理薄弱
1.2.7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
1.2.8.缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制
1.2.9.研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10.缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制

1.3.研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)
1.3.1.級(jí)別1：非正式的管理
1.3.2.級(jí)別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3.級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目
1.3.4.級(jí)別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5.級(jí)別5：*的研發(fā)能力
1.4.各級(jí)別的特征
1.4.1.級(jí)別1的特征（游擊隊(duì)）：沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2.級(jí)別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場
1.4.3.級(jí)別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
1.4.4.級(jí)別4的特征（平臺(tái)支撐）：產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢
1.4.5.級(jí)別5的特征（聯(lián)合艦隊(duì)）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
1.5.研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問題是什么？

2.IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1.IPD的核心思想
2.1.1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
2.1.2.基于市場的創(chuàng)新
2.1.3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
2.1.4.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
2.1.5.跨部門協(xié)同
2.1.6.結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
2.1.7.產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)

2.2.IPD的整體框架
2.2.1.產(chǎn)品全生命周期的過程框架：公司戰(zhàn)略流程、市場管理流程、需求管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期管理流程等
2.2.2.跨職能團(tuán)隊(duì)
2.2.2.1.IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.2.PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.3.PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.4.TDT（技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）
2.2.2.5.LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）
2.2.3.支撐性的子流程體系
2.2.4.基于KPI體系的績效管理
2.2.5.IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）

2.3.IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1.投資組合方法論
2.3.2.客戶需求分析方法論
2.3.3.基于平臺(tái)的異步開發(fā)和重用方法論
2.3.4.結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.3.5.項(xiàng)目和管道管理方法論
2.3.6.跨部門團(tuán)隊(duì)方法論
2.3.7.基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)方法論
2.3.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)培養(yǎng)方法論
2.4.IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處
2.4.1.產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40％～60％；
2.4.2.產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
2.4.3.產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
2.4.4.新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％

3.產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營計(jì)劃的整體框架，學(xué)習(xí)產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃的步驟和要點(diǎn)，對(duì)如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法
3.1.產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”
3.1.1.核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2.產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3.1.3.產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
3.1.4.產(chǎn)品開發(fā)和平臺(tái)/技術(shù)開發(fā)
3.2.戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論——市場管理（MM）
3.2.1.MM的概念
3.2.2.MM六個(gè)步驟流程
3.2.2.1.理解市場
3.2.2.2.市場細(xì)分
3.2.2.3.組合分析
3.2.2.4.制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.2.2.5.整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
3.2.2.6.管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估表現(xiàn)

3.3.基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系
3.3.1.基于MM的SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
3.3.2.公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程
3.3.2.1.公司戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略
3.3.2.2.公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)
3.3.2.3.產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)
3.3.2.4.公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程步驟、主要活動(dòng)
3.3.3.公司年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）流程
3.3.3.1.銷售預(yù)測的基本方法
3.3.3.2.公司年度經(jīng)營目標(biāo)及分解
3.3.3.3.公司年度重點(diǎn)工作及分解
3.3.3.4.公司年度經(jīng)營計(jì)劃（BP）流程步驟、主要活動(dòng)

3.4.產(chǎn)品規(guī)劃流程
3.4.1.基于市場和平臺(tái)的產(chǎn)品規(guī)劃七步法
3.4.2.市場定位和產(chǎn)品策略
3.4.3.主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例
3.4.4.項(xiàng)目組合分析，示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項(xiàng)目組合分析、視頻會(huì)議產(chǎn)品線項(xiàng)目組合分析
3.4.5.產(chǎn)品線路標(biāo)（Roadmap），示例：廚電產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃、內(nèi)燃叉車產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃
3.4.6.項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER），示例：某家電產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書
3.5.項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程（CDP，傳統(tǒng)稱立項(xiàng)流程）
3.5.1.CDP流程的三個(gè)步驟：市場評(píng)估、需求定義、執(zhí)行策略
3.5.2.CDP流程的三個(gè)交付：項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）、初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（IOBP）、初步產(chǎn)品包需求（IOR）
3.5.3.項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER），示例：某家電產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書
3.5.4.案例研討：RACE12電梯一體化控制系統(tǒng)立項(xiàng)中的問題

3.6.技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃（TPP）流程
3.6.1.產(chǎn)品平臺(tái)的概念
3.6.2.產(chǎn)品平臺(tái)與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
3.6.3.示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)、計(jì)費(fèi)系統(tǒng)產(chǎn)品平臺(tái)、手機(jī)產(chǎn)品平臺(tái)等
3.6.4.TPP流程與其它流程的關(guān)系
3.6.5.TPP流程的步驟、要點(diǎn)
3.7.異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.8.案例分析：L公司產(chǎn)品規(guī)劃的困惑

4.產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)
4.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
4.1.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念
4.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分類方法——$APPEALS
4.2.產(chǎn)品包需求（OR）工程
4.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.3.1.OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系
4.3.2.OR流程之收集階段
4.3.3.OR流程之分析階段
4.3.4.OR流程之分發(fā)階段
4.3.5.OR流程之實(shí)現(xiàn)階段
4.3.6.OR流程之驗(yàn)證階段
4.3.7.研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？

5.IPD組織平臺(tái)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD的產(chǎn)品線和研發(fā)組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
5.1.IPD產(chǎn)品線組織模式
5.1.1.IPD組織平臺(tái)：產(chǎn)品線組織+研發(fā)組織
5.1.2.產(chǎn)品線組織的典型模式
5.1.3.產(chǎn)品線主管的角色及職責(zé)
5.1.4.產(chǎn)品線實(shí)體組織
5.1.5.研討：貴公司適合選擇哪種產(chǎn)品線組織模式？
5.2.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
5.2.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.2.1.1.職能制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.2.1.2.職能制組織的缺點(diǎn)
5.2.1.3.示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
5.2.2.項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.2.2.1.項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)
5.2.2.2.項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)
5.2.2.3.示例：G公司項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)

5.2.3.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)
5.2.3.1.輕度矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.2.重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.3.平衡矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.4.輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
5.2.3.5.矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
5.2.3.6.矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)
5.2.3.7.示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.2.3.8.示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.3.產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
5.3.1.不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）
5.3.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.3.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫
5.3.4.決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)
5.3.5.協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）
5.3.6.關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
5.3.7.……

5.4.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
5.4.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）
5.4.2.PDT代表（核心成員）
5.4.3.PDT外圍組成員
5.5.PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
5.6.PDT與職能部門之間的關(guān)系
5.7.PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
5.7.1.示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.2.示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.3.PDT經(jīng)理的職責(zé)
5.7.4.PDT代表的職責(zé)
5.7.5.PDT外圍成員的職責(zé)
5.7.6.職能部門經(jīng)理的職責(zé)

5.8.IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求
5.8.1.業(yè)務(wù)才干
5.8.2.開發(fā)技能
5.8.3.市場技能
5.8.4.項(xiàng)目管理能力
5.8.5.團(tuán)隊(duì)合作技能
5.9.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
5.9.1.周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
5.9.2.參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
5.9.3.通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
5.9.4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
5.9.5.自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
5.9.6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子

5.10.不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
5.10.1.如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.2.如何從項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.3.如何搭建產(chǎn)品線組織
5.11.案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)作
5.11.1.各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
5.11.2.應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作？
5.11.3.需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運(yùn)作？

6.IPD結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程*實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
6.1.結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
6.1.1.結(jié)構(gòu)化的概念
6.1.2.產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分
6.1.3.流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
6.1.4.產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
6.1.5.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
6.2.并行的產(chǎn)品開發(fā)流程
6.2.1.并行的概念
6.2.2.兩個(gè)層次的并行
6.3.企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.4.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
6.4.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
6.4.2.IPD階段流程
6.4.3.支撐性子流程
6.4.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

6.5.IPD各階段流程介紹
6.5.1.概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.2.計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.3.開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.4.發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.5.驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.5.6.生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例
6.6.階段流程交付件形式
6.6.1.階段性流程圖
6.6.2.角色和職責(zé)
6.6.3.活動(dòng)描述
6.6.4.模板/表格
6.6.5.WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
6.7.IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹

6.8.IPD支撐性子流程簡介
6.8.1.系統(tǒng)工程子流程
6.8.2.硬件開發(fā)子流程
6.8.3.軟件開發(fā)子流程
6.8.4.測試子流程
6.8.5.項(xiàng)目管理流程
6.8.6.技術(shù)評(píng)審流程
6.8.7.需求管理流程
6.8.8.配置管理流程
6.8.9.文檔管理流程
6.8.10.新器件選購流程
6.8.11.質(zhì)量問題及報(bào)告流程
6.8.12.外協(xié)管理流程
6.8.13.……

6.9.IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程
6.9.1.產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
6.9.2.決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容
6.9.3.如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制
6.10.IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
6.10.1.項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
6.10.2.IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)
6.10.3.嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)行WBS分解
6.10.4.WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示
6.10.5.如何做好IPD項(xiàng)目管理
6.11.IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
6.11.1.系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
6.11.2.系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
6.11.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
6.11.4.系統(tǒng)工程方法論
6.11.5.產(chǎn)品包需求分析（市場需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類）
6.11.6.產(chǎn)品概念開發(fā)與設(shè)計(jì)需求分析
6.11.7.功能分析、設(shè)計(jì)綜合與設(shè)計(jì)規(guī)格開發(fā)

6.12.IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測試流程
6.12.1.產(chǎn)品測試流程
6.12.2.單元測試
6.12.3.集成測試
6.12.4.系統(tǒng)測試
6.12.5.驗(yàn)證測試
6.13.IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
6.13.1.缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例
6.13.2.技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容
6.13.3.三層技術(shù)評(píng)審體系
6.13.4.技術(shù)評(píng)審的過程
6.13.5.技術(shù)評(píng)審原則
6.13.6.如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制

6.14.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題
6.14.1.缺少執(zhí)行流程的文化
6.14.2.一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視
6.14.3.為認(rèn)證而認(rèn)證
6.14.4.閉門造車
6.14.5.沒有指定流程責(zé)任人
6.14.6.流程培訓(xùn)不足
6.14.7.沒有流程審計(jì)
6.14.8.沒有持續(xù)優(yōu)化
6.14.9.IT固化不夠
6.15.產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
6.16.研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進(jìn)？

7.如何成功實(shí)施IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的路徑、策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
7.1.IPD推行的路徑規(guī)劃
7.1.1.“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則
7.1.2.基于研發(fā)管理成熟度等級(jí)的三大階段
7.1.3.IPD推行的空間規(guī)劃
7.1.4.IPD推行的時(shí)間規(guī)劃
7.2.實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
7.3.實(shí)施IPD變革的過程
7.3.1.增強(qiáng)緊迫感
7.3.2.組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
7.3.3.確立變革愿景
7.3.4.有效溝通愿景
7.3.5.確定原則并授權(quán)行動(dòng)
7.3.6.制造短期成效
7.3.7.不要放松
7.3.8.鞏固變革成果

7.4.IPD變革的策略
7.4.1.打破部門壁壘
7.4.2.觀念先行
7.4.3.“削足適履”VS 量身定制
7.4.4.先僵化，后優(yōu)化，再固化
7.4.5.自我超越
7.5.案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
7.5.1.W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
7.5.2.IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題
7.5.3.案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.5.4.IPD咨詢項(xiàng)目的過程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
7.5.5.IPD變革的成效
7.5.6.W公司IPD變革的啟示

7.6.案例：F公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
7.6.1.F公司IPD實(shí)施的背景
7.6.2.第一期IPD項(xiàng)目目標(biāo)及范圍、項(xiàng)目計(jì)劃
7.6.3.IPD變革愿景
7.6.4.IPD正式運(yùn)行一年后的效果
7.6.4.1.同時(shí)在線項(xiàng)目：43項(xiàng)，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
7.6.4.2.已完成項(xiàng)目：15項(xiàng)，共計(jì)23款。
7.6.4.3.按時(shí)完成率：80%（誤差：超過項(xiàng)目完成時(shí)間15天內(nèi)）
7.6.4.4.研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進(jìn)型）9個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長周期是12個(gè)月，最短的5個(gè)月（EH02）。IPD項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16個(gè)月。
7.6.5.第二期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.6.6.第三期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.6.7.第四期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.6.8.第五期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.6.9.第六期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.6.10.第七期IPD項(xiàng)目的范圍、步驟和效果
7.7.其他幾家公司IPD推行的情況介紹、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

7.8.企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
7.8.1.一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
7.8.2.總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
7.8.3.解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
7.8.4.嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
7.8.5.有效的變革管理
7.8.6.思想、觀念和行為習(xí)慣等文化因素的轉(zhuǎn)變

集成產(chǎn)品開發(fā)公開課