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企業(yè)集團(tuán)管控培訓(xùn)課

課程收益
了解集團(tuán)管控模式需要解決的關(guān)鍵問題
了解集團(tuán)管控的5大目標(biāo)
全面掌握集團(tuán)管控總體框架和思路
全面掌握集團(tuán)管控的3種模式
全面掌握集團(tuán)管控模式的6大路徑
全面掌握集團(tuán)管控模式的權(quán)責(zé)劃分和選擇方法
全面掌握集團(tuán)管控中的公司治理要求與設(shè)計
全面掌握資本對集團(tuán)管控的具體要求
通過大量案例來加深學(xué)員對知識點的理解
課程對象：董事長、公司股東、總裁/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、企業(yè)中高層管理人員等。
課程特色：實戰(zhàn)派風(fēng)格、針對性強(qiáng)、追求“落地”文化

課程大綱
模塊一  為何要加強(qiáng)集團(tuán)管控
組建企業(yè)集團(tuán)的目的
集團(tuán)化企業(yè)的現(xiàn)實矛盾與困惑
集團(tuán)管控模式需要解決的關(guān)鍵問題
集團(tuán)管控的5大目標(biāo)
信息對稱
風(fēng)險受控
資源整合
效率提升
戰(zhàn)略協(xié)同
【學(xué)員討論】某某集團(tuán)目前存在哪些管控方面的矛盾和困惑？

模塊二 集團(tuán)管控總體框架和思路
以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向
以集團(tuán)管控環(huán)境為基礎(chǔ)
以集團(tuán)管控模式為指導(dǎo)
以法人治理和組織結(jié)構(gòu)為紐帶
以六項管控路徑為核心
以管控流程和制度為載體
以信息化體系為支撐
【案例分析】

模塊三  集團(tuán)管控模式
什么是集團(tuán)管控模式
財務(wù)管控模式
什么是財務(wù)管控模式
財務(wù)管控模式的特點
財務(wù)管控模式的優(yōu)點和缺點
財務(wù)管控模式的要求
戰(zhàn)略管控模式
什么是戰(zhàn)略管控模式
戰(zhàn)略管控模式的特點
戰(zhàn)略管控模式的優(yōu)點和缺點
戰(zhàn)略管控模式的要求
操作管控模式
什么是操作管控模式
操作管控模式的特點
操作管控模式的優(yōu)點和缺點
操作管控模式的要求
三種不同管控模式的比較
【案例分析】

模塊四  集團(tuán)管控模式的路徑
戰(zhàn)略管控
子公司戰(zhàn)略定位和規(guī)劃管控
子公司年度經(jīng)營規(guī)劃管控
投資決策
內(nèi)部投資決策
外部投資決策
業(yè)務(wù)管控
采購和供應(yīng)鏈的整合與管控
生產(chǎn)運營資源的整合與管控
營銷資源的整合與管控
研發(fā)資源的整合與管控
財務(wù)審計管控
財務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理
資金集中管理
財務(wù)信息集成管理
全面預(yù)算管理
內(nèi)部控制和風(fēng)險管理
審計管控
人力資源管控
子公司中高層管理人員管理
子公司目標(biāo)和業(yè)績管控
子公司薪酬總額和經(jīng)營團(tuán)隊薪酬管控
法律和文化管控
子公司法律事項管理
集團(tuán)企業(yè)文化統(tǒng)一

模塊五  集團(tuán)管控模式的權(quán)限劃分與選擇
母子公司權(quán)責(zé)劃分應(yīng)遵循的原則
三種管控模式下的集分權(quán)程度
財務(wù)管控模式下的權(quán)限劃分
戰(zhàn)略管控模式下的權(quán)限劃分
操作管控模式下的權(quán)限劃分
影響集團(tuán)管控模式選擇的5大因素
戰(zhàn)略地位
發(fā)展階段
資源匹配度
總部管控能力
子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)
集團(tuán)管控模式的選擇方法
【案例分析】

模塊六  集團(tuán)管控中的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
集團(tuán)管控與公司治理的關(guān)系
公司治理的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)
公司治理關(guān)于“三會”的要求
集團(tuán)子公司董監(jiān)高的配備原則
集團(tuán)子公司董監(jiān)高的配備方法
集團(tuán)財務(wù)機(jī)構(gòu)與財務(wù)人員的配備
集團(tuán)審計機(jī)構(gòu)與審計人員的配備
集團(tuán)其他核心機(jī)構(gòu)與人員的配備
【案例分析】

模塊七  資本對集團(tuán)管控的要求
獨立性要求
控股股東行為規(guī)范要求
董監(jiān)高行為規(guī)范要求
激勵與約束要求
信息披露要求
【案例分析】

企業(yè)集團(tuán)管控培訓(xùn)課