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【課程大綱】
第一單元：阿米巴經(jīng)營與本土化經(jīng)營模式解讀
一、阿米巴經(jīng)營概念解讀
1、阿米巴經(jīng)營詮釋
2、阿米巴經(jīng)營理念
3、阿米巴經(jīng)營模式
4、阿米巴經(jīng)營模型
5、阿米巴經(jīng)營的特征
6、阿米巴經(jīng)營的目的
1、阿米巴經(jīng)營單元（小集體）
二、阿米巴“分之合”經(jīng)營模式與本土化經(jīng)營模式
1、阿米巴經(jīng)營單元與中國的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”
2、阿米巴“分之合”經(jīng)營模式是中國企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”
3、阿米巴經(jīng)營單元與中國責(zé)任中心組織體系
案例分享：中國人的阿米巴經(jīng)營——海爾“自主經(jīng)營體”
三、阿米巴經(jīng)營單元與中國企業(yè)內(nèi)部市場化運(yùn)營
1、把市場競爭機(jī)制引入公司內(nèi)部，建立內(nèi)部市場化運(yùn)行機(jī)制，讓人人成為經(jīng)營者
2、實(shí)例解析：煤礦系統(tǒng)內(nèi)部市場化運(yùn)行機(jī)制與管理
案例分享：海爾的市場鏈與內(nèi)部市場化管理
本人成功實(shí)例分享：我在企業(yè)工作期間是如何將銷售公司、采購供應(yīng)、物流運(yùn)輸、后勤服務(wù)、開發(fā)設(shè)計(jì)、人力資源部門轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營單位，員工由“為公司干、為老板干、為別人干”變?yōu)?ldquo;為自己干”的
第二單元：阿米巴經(jīng)營工具與本土化工具：比較及理解
一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)存在的問題
二、阿米巴經(jīng)營會計(jì)工具
2、阿米巴經(jīng)營會計(jì)（BACS）
——傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)為什么不能指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，阿米巴經(jīng)營會計(jì)給出了答案
——阿米巴經(jīng)營會計(jì)對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的反思
3、阿米巴內(nèi)部交易會計(jì)
4、阿米巴單位時間核算
三、阿米巴經(jīng)營工具與本土化工具的對應(yīng)
1、阿米巴經(jīng)營單元（小集體）與責(zé)任中心
2、阿米巴經(jīng)營單元會計(jì)與責(zé)任會計(jì)
3、阿米巴經(jīng)營會計(jì)與精益管理會計(jì)
4、阿米巴內(nèi)部交易會計(jì)與內(nèi)部價格會計(jì)
5、阿米巴單位時間核算與作業(yè)成本核算
6、阿米巴單位效益核算與價值流增值核算
四、財(cái)務(wù)會計(jì)、經(jīng)營管理會計(jì)、精益管理會計(jì)、責(zé)任會計(jì)的比較分析
互動討論：我們?yōu)槭裁葱枰?jīng)營管理會計(jì)、精益管理會計(jì)、責(zé)任會計(jì)
論文：侯龍文.會計(jì)是企業(yè)經(jīng)營的羅盤.上海會計(jì).1992年第6期
第三單元：阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)及方法：經(jīng)營會計(jì)＋精益管理會計(jì)＋責(zé)任會計(jì)
一、認(rèn)識阿米巴經(jīng)營會計(jì)
1、阿米巴經(jīng)營會計(jì)的哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營會計(jì)的實(shí)質(zhì)
3、阿米巴經(jīng)營會計(jì)的原則
4、阿米巴經(jīng)營會計(jì)的目的
二、阿米巴經(jīng)營會計(jì)與精益管理會計(jì)方法
1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)核算的誤區(qū)
2、互動討論：企業(yè)會計(jì)到底為誰服務(wù)？定位不同、目的不同、核算方法不同
——經(jīng)營管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
——阿米巴/責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
——阿米巴/責(zé)任中心責(zé)任人需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
3、阿米巴經(jīng)營會計(jì)與精益作業(yè)會計(jì)（ABC）
——實(shí)效數(shù)據(jù)核算是企業(yè)經(jīng)營的指南針
——動態(tài)數(shù)據(jù)反饋是精益管理會計(jì)的目的
——單位時間（作業(yè)成本）核算是精益管理會計(jì)的核心
——單位時間效益（利潤）核算是精益管理會計(jì)的目標(biāo)
4、阿米巴單位時間核算與精益管理會計(jì)核算方法
——阿米巴單位時間核算制的核算方法
——阿米巴單位時間核算與作業(yè)成本核算（ABC）方法
——阿米巴單位成本核算與精益會計(jì)的價值流成本核算方法
——阿米巴單位效益核算與精益會計(jì)的價值鏈價值核算方法
——單位時間效益核算：成本性態(tài)與量本利分析方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何運(yùn)用量本利分析法對鑄造分廠進(jìn)行目標(biāo)利潤核定及考核結(jié)算的
5、單位時間效益核算表與作業(yè)成本價值核算表
——單位時間效益核算表
——作業(yè)成本與價值核算表
6、單位時間結(jié)果核算的即時、及時反饋公布
顧問案例分享：
三、阿米巴內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)的具體核算方法
提示：阿米巴經(jīng)營會計(jì)就是一種分權(quán)經(jīng)營的精細(xì)化責(zé)任會計(jì)體系
1、生產(chǎn)型（制造部門）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算方法
2、銷售型（營銷部門）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算方法
3、支持型（行管部門）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算方法
4、技術(shù)型（研發(fā)設(shè)計(jì)部門）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算方法
5、服務(wù)型（服務(wù)部門）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算方法
6、事業(yè)部（子公司）內(nèi)部交易會計(jì)與責(zé)任會計(jì)核算辦法
五、責(zé)任會計(jì)核算如何與現(xiàn)有財(cái)務(wù)會計(jì)核算接軌
——雙軌制
——單軌制
——結(jié)合制
案例分析與分享：阿米巴與大數(shù)據(jù)：阿米巴在大酒店運(yùn)營管理實(shí)踐的啟示
互動討論：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用阿米巴經(jīng)營會計(jì)和精益管理會計(jì)、責(zé)任會計(jì)方法
第四單元：如何構(gòu)建運(yùn)行阿米巴經(jīng)營單元與責(zé)任中心
1、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的缺點(diǎn)
2、阿米巴的Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）、Cell-SBU（細(xì)胞經(jīng)營單位）：一家京瓷裂變出1000多個稻盛和夫
3、本土責(zé)任中心組織體系
——成本責(zé)任中心
——費(fèi)用責(zé)任中心
——收入/費(fèi)用責(zé)任中心
——資金/費(fèi)用責(zé)任中心
——利潤責(zé)任中心：利潤責(zé)任中心、模擬利潤責(zé)任中心
——投資責(zé)任中心
3、阿米巴經(jīng)營單元與責(zé)任中心的特點(diǎn)
4、阿米巴經(jīng)營單元與責(zé)任中心體系建立的條件
5、各個經(jīng)營單元（責(zé)任中心）之間的關(guān)系
6、如何劃分建立經(jīng)營單元和責(zé)任中心
——從成本責(zé)任流的角度劃分經(jīng)營單元和成本責(zé)任中心
——從作業(yè)價值流的角度劃分經(jīng)營單元和利潤責(zé)任中心
互動討論：根據(jù)我們公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，應(yīng)該采取哪種經(jīng)營組織模式
第五單元：阿米巴經(jīng)營單元與責(zé)任中心、內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移定價
一、內(nèi)部定價是阿米巴經(jīng)營與內(nèi)部市場運(yùn)營之本
二、定價體現(xiàn)阿米巴和責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營頭腦
三、定價高低體現(xiàn)阿米巴和責(zé)任中心經(jīng)營水平
四、如何確定各部門、各工序之間的轉(zhuǎn)移價格
1、市場售價倒推核定法（邯鋼模式）
2、成本企畫與目標(biāo)成本核定法（豐田模式）
3、變動成本核定法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本核定法（寶鋼模式）
5、作業(yè)成本價值核定法
6、全成本價值鏈核定法
互動討論：根據(jù)公司的生產(chǎn)運(yùn)營特點(diǎn)，我們選擇哪種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核定方法
成功實(shí)例分享：我在企業(yè)是如何核算制定責(zé)任中心內(nèi)部結(jié)算價格的
第六單元：阿米巴經(jīng)營會計(jì)與責(zé)任會計(jì)方法：讓績效目標(biāo)制定不再頭疼
一、投資責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
二、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
1、零基預(yù)算法
2、作業(yè)預(yù)算法
3、變動成本法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本法
5、目標(biāo)成本法
6、限額控制法（“糧本”式控制法）
7、責(zé)任成本法
工作實(shí)例分享：我是如何對生產(chǎn)車間、班組進(jìn)行成本責(zé)任中心績效管理的
三、收入/費(fèi)用責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費(fèi)用中心，進(jìn)而變革為利潤責(zé)任中心，進(jìn)一步把銷售公司細(xì)分為小團(tuán)隊(duì)營銷和個人營銷單元，將銷售人員推向市場，進(jìn)行銷售市場化結(jié)算的
四、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將財(cái)務(wù)部門資金中心變革為利潤責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵的
實(shí)施效果：我是如何到任財(cái)務(wù)公司經(jīng)理2個月降低銀行貸款5000萬？最終實(shí)現(xiàn)由銀行貸款14000萬月產(chǎn)銷500萬元到銀行貸款6000萬月產(chǎn)銷1500萬元的
工作實(shí)例分享：我是如何將采購部門由資金費(fèi)用中心變革為利潤責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵的
五、利潤責(zé)任中心目標(biāo)利潤確定的方法
1、利潤責(zé)任中心模式
——利潤責(zé)任中心制
——模擬利潤責(zé)任中心制
2、利潤責(zé)任中心目標(biāo)利潤確定的方法
——目標(biāo)利潤固定包干法（不可用）
——目標(biāo)利潤年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計(jì)算方法）
——目標(biāo)利潤動態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
工作方法分享：我是如何運(yùn)用量本利分析方法，科學(xué)核定動態(tài)利潤目標(biāo)預(yù)算基數(shù)的
論文：侯龍文.量本利分析在企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營中的應(yīng)用.財(cái)會研究.1987.12
第七單元：阿米巴經(jīng)營單元與責(zé)任中心績效核算、分析、考核與激勵
一、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：成本費(fèi)用節(jié)約收益分享
工作實(shí)例和咨詢顧問案例分享：
二、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：資金成本節(jié)約收益分享
工作成果實(shí)例分享：我在擔(dān)任集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理期間是如何實(shí)行資金切塊預(yù)算分配及控制，并實(shí)行資金市場化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實(shí)行利率利息雙向考核，強(qiáng)化資金營運(yùn)管理，降低利息成本支出
論文：侯龍文.實(shí)行利率利息雙向考核，減少利息支出.財(cái)會研究.1993.2
三、利潤責(zé)任中心目標(biāo)利潤如何核算、分析、考核與激勵
方法：利潤分享、超目標(biāo)利潤分成、動態(tài)股權(quán)激勵
顧問案例分享：我是如何對一家大型商貿(mào)公司的10個分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績計(jì)提工資（業(yè)績薪酬激勵），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤按3%提成（利潤分享激勵），超過目標(biāo)利潤部分按20%分成（超利分成激勵），利潤分成的50%轉(zhuǎn)股（長期股權(quán)激勵：利潤分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動創(chuàng)利的主動性、積極性，實(shí)現(xiàn)了從銷售導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責(zé)任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
第八單元：工具方法輔導(dǎo)