目前，我國企業(yè)文化逐漸步入文化管理時代，將價值觀轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識與行為，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭力是這一時代的重要使命。由于缺乏有效的理論指引和系統(tǒng)的實(shí)踐總結(jié)，企業(yè)在文化管理方面出現(xiàn)了一些局限性，并導(dǎo)致文化管理工作事倍功半或徒勞無功，損傷了企業(yè)文化投資的積極性?；诖耍覀兲岢鲆獙?shí)施全面文化管理，以改善目前文化管理不足，激發(fā)企業(yè)文化效能，催生企業(yè)文化軟實(shí)力。
文化管理的局限性桎梏
一是工作責(zé)任主體的局限性。企業(yè)文化管理是全局性事件，需要全員主動性，但目前卻不是這樣。企業(yè)文化在很多企業(yè)成為責(zé)任部門的職責(zé)所在，其他部門及員工都只是等待在活動中“被組織”和“被安排”；另外，由于缺乏系統(tǒng)的工作計劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在文化工作方面也只是提出模糊的要求，在工作中領(lǐng)導(dǎo)者常置身事外，只是最終聽取責(zé)任部門的工作匯報?？梢哉f企業(yè)文化管理的主體作用并未發(fā)揮，嚴(yán)重影響文化管理的創(chuàng)新性和有效性。
二是著眼文化內(nèi)容的局限性。廣義的企業(yè)文化包括價值觀層、行動規(guī)范層、制度層和物質(zhì)層四個層次，四者皆為文化管理的重要內(nèi)容。目前，企業(yè)文化管理局限在提煉價值觀、開展文化活動、制作文化傳播載體等方面，缺乏價值觀與制度管理的結(jié)合，文化沒能體現(xiàn)在制度層面，從而不能使員工心靈受到實(shí)質(zhì)性影響，員工行為也沒有深刻的變化，文化于是乎淪為了企業(yè)發(fā)展的保健性要素，與企業(yè)競爭力和業(yè)績提升無關(guān)。
三是文化周期的局限性。企業(yè)文化要素具有周期性，其周期包括萌芽培育、動態(tài)發(fā)展、系統(tǒng)梳理、傳播共享、強(qiáng)勢主導(dǎo)、衰落變革六個階段。文化要素的變化會影響文化的整體狀況和作用發(fā)揮。但目前的文化管理尚未意識到各文化要素的周期性，沒能在不同發(fā)展階段對文化要素采取差異化管理方式。如目前企業(yè)多重視文化的系統(tǒng)梳理和培育傳播等，但卻沒有有意識地對劣質(zhì)文化進(jìn)行變革和淘汰，從而削弱了文化管理的效果。
四是文化價值的局限性。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，是企業(yè)核心競爭力的重要來源，而這一論斷只有在實(shí)現(xiàn)了價值觀的共享、企業(yè)文化與經(jīng)營管理深度結(jié)合后才能成立。因為重于文化建設(shè)與表層文化管理，對于很多企業(yè)而言，價值的共享、文化與經(jīng)營管理的結(jié)合還僅僅是尚未實(shí)現(xiàn)的追求目標(biāo)，從而影響了企業(yè)文化對企業(yè)價值創(chuàng)造能力提升的積極作用。
全面文化管理的突破
全面企業(yè)文化管理的提出是針對目前企業(yè)文化管理的局限性而言的，旨在改善現(xiàn)狀，提出文化管理優(yōu)化的方向和方式。我們提出的全面文化管理之全面，包括四個方面，即“全主體”、“全內(nèi)容”、“全周期”、“全價值”四個方面。
全面文化管理之“全主體”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和員工分別承擔(dān)著企業(yè)文化的不同責(zé)任，都是文化管理的責(zé)任主體，任何人的缺席，都會影響文化管理的有效性和文化作用的發(fā)揮；另外，企業(yè)利益相關(guān)者也一定程度體現(xiàn)出本企業(yè)的文化，應(yīng)該成為文化管理的重要主體。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要能掌握文化發(fā)展方向，明確需要強(qiáng)化的文化要素，并能以身作則，維護(hù)和傳播文化價值觀，并能做出與價值觀相符的決策。如博世公司在業(yè)績增長乏力時，既不是降低產(chǎn)品質(zhì)量以獲得消費(fèi)者的重復(fù)購買，也不是提高價格以增加消費(fèi)者成本的方式提升利潤，而是通過尋找新市場獲取業(yè)績的新突破，著充分顯示了對其對質(zhì)量文化的堅持和對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的文化精神。
管理層需要能根據(jù)戰(zhàn)略方向制定文化管理制度和工作計劃，并在團(tuán)隊管理過程中傳遞和強(qiáng)化公司的價值觀和工作方式，幫助員工更好地融入和堅持公司的企業(yè)文化，進(jìn)而起到企業(yè)文化橋梁的作用。
企業(yè)員工是企業(yè)文化的重要承載，要進(jìn)行企業(yè)文化的自我管理，要了解企業(yè)文化價值內(nèi)涵，能夠遵循企業(yè)文化的引導(dǎo)，做出正確的態(tài)度與行動選擇，同時能夠發(fā)揮主觀能動性，為文化管理提供更多的建議。
道不同不相為謀，合作伙伴的文化一定程度反映著本企業(yè)的文化特性。合作伙伴是文化管理的重要對象和內(nèi)容，應(yīng)以多種方式促進(jìn)合作伙伴的文化管理。如以價值觀為導(dǎo)向，挑選符合文化標(biāo)準(zhǔn)的合作伙伴，與合作伙伴一道努力，共同保護(hù)環(huán)境、履行社會責(zé)任，促進(jìn)社會和諧等。
全面文化管理之“全內(nèi)容”
企業(yè)文化管理不僅要著眼于物質(zhì)層的環(huán)境布局、視覺設(shè)計以及行為方面的員工活動、工作儀式等，更要加強(qiáng)文化的價值觀管理和制度層的文化體現(xiàn)。
首先是價值觀層面的管理。目前大部分企業(yè)都沒有對價值觀作有效管理，即使提煉出明確的價值觀內(nèi)容，最終由于缺乏真正的落實(shí)，價值觀僅成為名義價值觀而非行動價值觀，當(dāng)然，價值觀也并沒有成為企業(yè)行為和企業(yè)成員行為選擇的準(zhǔn)繩和依據(jù)。如將誠信列為核心價值觀的企業(yè)，其內(nèi)部管理上依然會出現(xiàn)腐敗、瀆職的行為，在企業(yè)經(jīng)營中依然會向消費(fèi)者隱瞞重要產(chǎn)品缺陷，在合作中依然會拖欠供應(yīng)商欠款以謀取私利，為監(jiān)管機(jī)構(gòu)提供虛假賬目以躲避監(jiān)管等，這些都是要價值觀管理失敗的案例，也是對價值觀有效管理的呼喚。
其次是制度層面的文化失靈。制度具有權(quán)威性和強(qiáng)制性，但在諸多的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)超越于制度，不必遵守制度，而這影響了企業(yè)管理的規(guī)范性；在制度的價值方向上，企業(yè)不曾有意識地進(jìn)行辨析，如某互聯(lián)網(wǎng)公司宣稱尊重員工、重視人才，但卻違法不給員工繳納社會保險，這是對文化精神的公然違背，同時也是觸犯了相關(guān)法律。企業(yè)要進(jìn)行制度層面的梳理，體現(xiàn)和保障文化的價值觀倡導(dǎo)。如在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，要從創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新組織設(shè)置、創(chuàng)新人才聘用及培養(yǎng)、創(chuàng)新激勵政策、創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)與成果轉(zhuǎn)化等多個進(jìn)行制度化設(shè)計，以確保創(chuàng)新文化的真正建立和創(chuàng)新成果的持續(xù)涌現(xiàn)。
全面文化管理之“全周期”
企業(yè)文化是有眾多文化要素構(gòu)成，企業(yè)文化要素會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素的變化而變化。一般來講，企業(yè)文化各要素生命周期會包括萌芽培育、動態(tài)發(fā)展、系統(tǒng)梳理、傳播共享、強(qiáng)勢主導(dǎo)、衰落變革六個階段，在每個階段文化要素的地位、影響力都存在差異。企業(yè)要將周期性作為企業(yè)文化管理的重要研究視角，以更好地優(yōu)化企業(yè)文化。
企業(yè)文化各要素的周期性是多種因素影響的，如企業(yè)發(fā)展階段、戰(zhàn)略導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理類型、人才結(jié)構(gòu)、市場環(huán)境等都會影響文化要素的周期性。如企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期會比較兇猛，富有激情和創(chuàng)造力，熬夜加班快速應(yīng)對市場變化，工作效率較高；但在企業(yè)成熟期，創(chuàng)業(yè)激情消退，創(chuàng)造力弱化，效率變低，一些元老們也喪失斗志。從創(chuàng)業(yè)期到成熟期，激情、活力和奉獻(xiàn)精神等幾乎會喪失，靈活性、參與性會被削弱，制度意識和現(xiàn)代職業(yè)精神等會增強(qiáng)，享樂心態(tài)和不思進(jìn)取會在某些地方滋生。
在文化管理中，我們要深刻熟識文化各要素，利用各種方式，改變各文化要素的周期狀況，更好地推進(jìn)企業(yè)的管理，保障公司的健康發(fā)展。如上舉例，既要消除享樂心態(tài)和不思進(jìn)取，弱化創(chuàng)業(yè)元老的功臣心態(tài)，激發(fā)創(chuàng)造性和激情，強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作，提升工作效率。
全面文化管理之“全價值”
創(chuàng)造價值是企業(yè)的使命，企業(yè)文化管理要以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向。全面文化管理根據(jù)價值創(chuàng)造的過程提煉出7個關(guān)鍵子文化系統(tǒng)，即包括客戶導(dǎo)向、卓越質(zhì)量、精益成本、崇尚業(yè)績、高效行動文化、持續(xù)創(chuàng)新、以人為本等，這些子文化的建設(shè)將極大提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。
子文化系統(tǒng)緊貼企業(yè)運(yùn)營和管理，對價值創(chuàng)造具有重要影響?？蛻魧?dǎo)向旨在掌握市場，了解客戶的需求及潛在需求，規(guī)劃公司的產(chǎn)品與服務(wù)體系；卓越質(zhì)量文化旨在形成對質(zhì)量的“頂線追求”，確保產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量，提高客戶價值，強(qiáng)化品牌基礎(chǔ)；精益成本文化旨在通過優(yōu)秀的管理方式降低成本，確保公司的競爭力和低成本優(yōu)勢，同時增加利潤；崇尚業(yè)績文化旨在強(qiáng)化公司的績效導(dǎo)向，激發(fā)公司內(nèi)部活動；高效行動文化旨在強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和工作效率；持續(xù)創(chuàng)新文化旨在保障公司的進(jìn)化，以獲取新的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力；以人為本，旨在提升員工滿意度，優(yōu)化雇主形象，形成對人才的吸引力，提升人才的忠誠度。
企業(yè)文化管理中，企業(yè)需要強(qiáng)化文化子系統(tǒng)，提高價值創(chuàng)造能力。同時可根據(jù)公司不同時期戰(zhàn)略重點(diǎn)差異而有所輕重緩急，以使企業(yè)迅速彌補(bǔ)競爭中存在的能力缺陷。如海爾開始便通過“砸冰箱”事件強(qiáng)化卓越質(zhì)量文化，而后通過“五星級”售后服務(wù)，優(yōu)化客戶服務(wù)體驗，當(dāng)然在企業(yè)內(nèi)部，通過SST（索酬、索賠、跳閘）的市場鏈機(jī)制強(qiáng)化了市場導(dǎo)向和績效導(dǎo)向的文化等。正式通過這一次次的重點(diǎn)強(qiáng)化，海爾終打造出卓越海爾文化和市場業(yè)績。
企業(yè)文化是持續(xù)的，動態(tài)的，這要求企業(yè)文化管理者要有開闊的視野、宏大的格局和系統(tǒng)的思考能力，要能全面審視文化管理狀況，按照文化管理規(guī)律，有效實(shí)施全面文化管理，整合調(diào)動各方資源，優(yōu)化提升企業(yè)文化，不斷強(qiáng)化企業(yè)價值創(chuàng)造能力和市場競爭能力。
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