1968年，美的集團(tuán)從5000元起家，到2022年完成3457億營(yíng)收，成功地跨過了成長(zhǎng)的7道坎并成長(zhǎng)為頭部企業(yè)，其中跨越的一道坎就是人才坎。
經(jīng)常聽到很多公司說(shuō)沒有人才可用：新建基地，沒人；新開業(yè)務(wù)，沒人；新立項(xiàng)目，沒人；海外建廠，沒人；新老交接，沒人……甚至，有幾個(gè)部門的頭，經(jīng)常不作為，有答應(yīng)無(wú)回應(yīng)，老板早就不滿意了，想換人，卻沒人可換。
我想說(shuō)，那是因?yàn)槟銈児緵]有跨過人才坎。“書到用時(shí)方恨少”，人才也是一樣。
很多公司能夠度過創(chuàng)業(yè)期，走向發(fā)展期，多數(shù)是因?yàn)槔习鍌€(gè)人能力足夠強(qiáng)。
但是，如果不能吸引更多的人才進(jìn)入，如果不能形成持續(xù)的人才梯隊(duì)，老板再厲害，企業(yè)也不可能做大做強(qiáng)。
美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健在30多年前，說(shuō)過一句流傳甚廣的話，“60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。”
這一番話已經(jīng)表明了美的的人才理念，就是要廣納賢才。從上世紀(jì)80年代的“星期六工程師”，到1991年引入馬軍博士引起社會(huì)反響，到1992年以方洪波為代表的大批內(nèi)地人才涌入，到1996年啟動(dòng)校園招聘進(jìn)行自主培養(yǎng)，再到之后引入大量日韓外籍專家，以及2012年方洪波接班后不斷加大海外人才、高端人才的引入。
美的的高速發(fā)展，是一批又一批人才支撐起來(lái)的，是越來(lái)越扎實(shí)的人才密度和厚度支撐起來(lái)的。
說(shuō)到這里，難免會(huì)有企業(yè)老板反問一句，“我花大價(jià)錢把人找來(lái)了，辛辛苦苦把人培養(yǎng)起來(lái)了，他一轉(zhuǎn)身就走了，那我不是得不償失嗎？我為什么要做這種費(fèi)力不討好的事呢？”
我想說(shuō)，在人才這件事上，我們要算大賬，不要算小賬。
什么意思？
先說(shuō)算小賬。
我把張三招進(jìn)來(lái)，又給高收入，又對(duì)他很信任，回頭他說(shuō)走就走，還有良心嗎？
我們今年招了100個(gè)畢業(yè)生，結(jié)果第二年留下來(lái)不到30個(gè)，走了一大半，這樣的校招還有意義嗎？
張三來(lái)了又走，我們也許真留不住。
畢業(yè)生走了一大半，我們也許還是留不住。
一看招聘張三和培養(yǎng)今年畢業(yè)生的投入產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)是個(gè)虧本買賣，還不如不做。這就是在算小賬。
算小賬的結(jié)果，就是現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)鐵板一塊，新鮮血液進(jìn)不來(lái)，下面人才上不來(lái)。
算小賬，永遠(yuǎn)無(wú)法打破現(xiàn)有人才格局。
那，怎么才叫算大帳？
算大帳，可以從兩方面來(lái)考慮。
一方面，做反思。
張三的出走和畢業(yè)生的大面積流失，確實(shí)很痛心，公司在人才使用和保留上一定存在不小的問題，必須要改變，這樣才能避免重蹈覆轍。
另一方面，看長(zhǎng)遠(yuǎn)。
不糾結(jié)張三個(gè)人的出走，也不糾結(jié)今年畢業(yè)生的流失，而是首先承認(rèn)“現(xiàn)在人才的流動(dòng)就是越來(lái)越快”這個(gè)現(xiàn)實(shí)，然后從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，公司要做的不是叫停，而是加速，也就是說(shuō)，要讓人才培養(yǎng)和復(fù)制的速度，超過人才流失的速度。
這個(gè)算大帳的邏輯思路，就是美的多年來(lái)人才發(fā)展的思路。
當(dāng)年，我也覺得美的人才流動(dòng)太大，有些優(yōu)秀的人離開，我也會(huì)覺得很可惜。我當(dāng)年這種想法，其實(shí)就是在算小賬，局限在看個(gè)體和看眼下。美的要做到持續(xù)發(fā)展，作為當(dāng)家人，不論是何享健還是方洪波，都沒有糾結(jié)一城一池的得失，而是想方設(shè)法讓越來(lái)越多的人才進(jìn)來(lái)，讓年輕人的培養(yǎng)速度和上升速度越來(lái)越快，以抵消人才的流失，同時(shí)還打破了團(tuán)隊(duì)的板結(jié)。
算大帳的美的集團(tuán)，就這樣跨過了人才這道坎。
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