合伙創(chuàng)業(yè)股權(quán)問(wèn)題必須首先解決，俗稱的股權(quán)頂層設(shè)計(jì)。頂層設(shè)計(jì)不合理，一個(gè)公司在根兒上就存在了缺陷。通過(guò)對(duì)大量合伙失敗的案例進(jìn)行綜合分析，會(huì)得出一個(gè)結(jié)論，作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，有三種股權(quán)架構(gòu)，一定要避免。
第一種，是一個(gè)人百分之百的控股合伙創(chuàng)業(yè)。如果一個(gè)人百分之百的控股，很難把業(yè)務(wù)做大，因?yàn)楣纠锩娉死习逡粋€(gè)人，其他都是員工，員工是永遠(yuǎn)不會(huì)站在老板的角度去考慮問(wèn)題的。作為員工干完活拿完工資走人，他不會(huì)去關(guān)心公司的未來(lái)或長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，那僅憑老板的一己之力，本事再大，能力再?gòu)?qiáng)，每一天的工作時(shí)間也就是24個(gè)小時(shí)，不可能做到面面俱到。精力、體力、能力還沒(méi)等做大就跟不上了。
第二種，是平均分配股權(quán)。比如兩個(gè)股東50%，3個(gè)股東每人33.33%，四個(gè)股東是每人25%。那或者不是完全這么平均的。但是大家股權(quán)的差異不是很大，沒(méi)有*的老大，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)是非常致命的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程當(dāng)中，不能因?yàn)橘I根蔥，買根蒜都要等集體決策，這樣的效率實(shí)在是太慢了，特別是在彼此意見(jiàn)不合的時(shí)候，很容易出現(xiàn)分道揚(yáng)鑣，分崩離析的情況。比較典型的失敗案例，那就是真功夫的股權(quán)之爭(zhēng)了。
第三種，就是實(shí)際操盤人占小股。不管是項(xiàng)目對(duì)資金依賴的大小，項(xiàng)目運(yùn)作初期一切都好說(shuō)，當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成功以后，資金放大，大股分紅比較多，很容易讓實(shí)際操盤人心里不平衡，產(chǎn)生別的想法。
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