永輝超市憑什么能夠連續(xù)三年十倍速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，他靠的是一套有效的內(nèi)部合伙人模式。這套合伙人模式不僅可以用到連鎖企業(yè)，還可以用到別的行業(yè)。那永輝超市這套合伙人模式底層邏輯究竟是什么呢？這一套合伙人模式，它有三大核心要點(diǎn)。
第一，鼓勵(lì)增量激勵(lì)。永輝超市，當(dāng)時(shí)有7萬(wàn)名員工。這一線員工的工資大多是2000塊錢每個(gè)月，這些員工的收入剛剛能夠解決溫飽問(wèn)題，怎么可能有動(dòng)力把事情干得更好呢？如果每個(gè)人每個(gè)月增加100塊錢，這樣一年下來(lái)增加的人工成本就高達(dá)八千多萬(wàn)，并且100塊錢，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是沒有積極作用的。面對(duì)這種情況，怎么樣才能激發(fā)員工的工作積極性呢？在生鮮超市行業(yè)里面有一個(gè)痛點(diǎn)，那就是損耗率特別高，行業(yè)的平均損耗率高達(dá)30%。如果能夠把損耗率降下來(lái)，那自然利潤(rùn)就高了。利潤(rùn)高了就可以拿出一部分錢分給員工，員工的干勁是不是就足了？員工干勁足了，是不是就會(huì)更進(jìn)一步的想辦法降低損耗率呢？這樣就形成一種良性的循環(huán)。
第二，獎(jiǎng)金包。沒有把這種分紅直接分到員工個(gè)人，而是采用獎(jiǎng)金包的方式來(lái)做牽引。讓大家明白，只有門店達(dá)到了總目標(biāo)才會(huì)有獎(jiǎng)金包。所以每個(gè)門店就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有大家齊心協(xié)力達(dá)到了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，才能夠真正拿到分紅，不鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義。每一個(gè)門店一般情況下按照超額利潤(rùn)的30%到40%提取門店的分紅的獎(jiǎng)金包提取的比例，會(huì)根據(jù)不同的門店有所差別，這是第二點(diǎn)。
第三。是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部排名PK。這個(gè)排名只抓一個(gè)指標(biāo)，那就是毛利額的達(dá)成率。將內(nèi)部各條產(chǎn)品線用毛利額達(dá)成率來(lái)進(jìn)行排名，排到第一的分配系數(shù)是1.5倍，排在第四的分配系數(shù)是1.1倍，排在第五倍，直接取消。后勤部門的統(tǒng)一分配系數(shù)為一，通過(guò)這種系數(shù)的設(shè)計(jì)，它就解決了平均分配出現(xiàn)的大部分的問(wèn)題。
這是永輝超市的這套模式模式損耗率降到了5%，行業(yè)排名第一的。員工的人均工資也提升了將近20%，利潤(rùn)率也得到了相應(yīng)的提升。
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