從客觀事實(shí)來說，薪酬不可能做到完美，不同的階段要使用不同的方法。
1、創(chuàng)業(yè)初期。剛創(chuàng)業(yè)的時候，公司就幾個人都是志同道合的伙伴，這個時候固定工資加分紅是最合適的薪酬模式，固定工資是大家的生活費(fèi)，我們主要掙的是這個分紅。假如這個階段我們導(dǎo)入一套有績效考核的薪酬會怎么樣？這就要增加現(xiàn)有人員的工作量，而且做績效考核本身是一件得罪人的事情。原本大家利出一孔，你這么一搞，大家還有信任度嗎？還有配合度嗎？而且最難的是制定考核內(nèi)容。創(chuàng)業(yè)初期，所有人都是身兼數(shù)職，你怎么考核，如何量化，到時候考核指標(biāo)一出來，我是不是做考核內(nèi)容就好了，所以這個階段不能把薪酬做的太復(fù)雜。
2、公司擴(kuò)建，隨著公司效益越來越好，業(yè)務(wù)越來越多，我們就需要擴(kuò)充人手。這個階段招來的人大多是社會上的陌生人。如果我們還用固定工資加分紅的薪酬模式，你覺得合適嗎？你要給他多少分紅，那肯定給不了，只能給固定工資，對吧？所以你說我以前就是這么做的，為什么現(xiàn)在就行不通？這就是答案。這個階段我們要制定考核與晉升來增加員工的驅(qū)動力。
3、行業(yè)領(lǐng)先，但公司成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，我們就可以制定價值薪酬，再豐富公司各項福利，這樣就能鞏固公司的地位，并不斷進(jìn)步。還有更多的階段我就不一一列舉。我想表達(dá)的是薪酬架構(gòu)不存在完美這一說，他只要符合人性，能讓公司往前推進(jìn)，創(chuàng)造好的效益，就是一套不錯的薪酬體系。因此，我們不要陷入非此即彼的理念，要么就不改革，要么就一步到位。這種思想會大大阻礙公司前進(jìn)步伐。
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