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項(xiàng)目研發(fā)管理課程培訓(xùn)

第一部分 研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目管理的概念（9:00~10:00）
1 研發(fā)項(xiàng)目管理的”Yes“與“No”——通過(guò)10道選擇題，與學(xué)員一起分析： 研發(fā)項(xiàng)目的特征有哪些？研發(fā)項(xiàng)目管理常見(jiàn)錯(cuò)誤與誤區(qū)有哪些？
2 什么是項(xiàng)目的干系人（Stakeholder）？項(xiàng)目項(xiàng)目干系人的期望值對(duì)于項(xiàng)目會(huì)有哪些影響？
3 正確認(rèn)知研發(fā)項(xiàng)目管理的第一要素——我們交付的是價(jià)值、不是項(xiàng)目！
4 項(xiàng)目管理全過(guò)程其實(shí)就是要做好“四件事情”——識(shí)別項(xiàng)目的交付價(jià)值、識(shí)別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付價(jià)值
5 項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)——高層管理的問(wèn)題、項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題、項(xiàng)目組成員的問(wèn)題

第二部分 項(xiàng)目啟動(dòng)（10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息）
1 什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)？如何通過(guò)分析和分解干系人的期望值來(lái)識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目的目標(biāo)？
2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導(dǎo)客戶對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的期望值？為什么說(shuō)過(guò)高的引導(dǎo)相關(guān)方干系人的期望值與“挖個(gè)坑把自己埋起來(lái)”無(wú)異？
3 實(shí)例剖析：如何從“相關(guān)方期望值”抽象得出項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”
3.1 實(shí)例介紹之一——物流管理信息系統(tǒng)
3.2 實(shí)例介紹之二——期貨交易管理系統(tǒng)
4 各方干系人承諾的集合——項(xiàng)目工作任務(wù)書(shū)（及其實(shí)例分析）
選擇合適的項(xiàng)目生命周期流程、裁剪組織級(jí)的項(xiàng)目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項(xiàng)目的生命周期流程
4.1 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
4.2 項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
4.3 項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)
※沙盤(pán)演練一: 各分組根據(jù)選定的項(xiàng)目場(chǎng)景，分析項(xiàng)目的相關(guān)方，并據(jù)此制定1份需求開(kāi)發(fā)計(jì)劃明確：
a 項(xiàng)目有哪些相關(guān)方；
b 定義向每一個(gè)相關(guān)方考查的問(wèn)題重點(diǎn)/維度并確定考察方式；
c 用一句話抽象概括項(xiàng)目的“建設(shè)目標(biāo)”

第三部分 項(xiàng)目策劃過(guò)程（13:30~17:40， 在執(zhí)行完沙盤(pán)演練2時(shí)進(jìn)入到一次10分鐘的休息，也就是15:30）
1 進(jìn)度、質(zhì)量、成本、范圍——項(xiàng)目的4大目標(biāo)之間是協(xié)調(diào)的關(guān)系，沒(méi)有哪個(gè)目標(biāo)天生高人一等
2 完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包涵哪些內(nèi)容？
3 項(xiàng)目計(jì)劃 vs. 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4 什么是一份“好”的項(xiàng)目計(jì)劃？如何讓項(xiàng)目計(jì)劃更像“項(xiàng)目的”計(jì)劃（如何避免項(xiàng)目計(jì)劃千篇一律）
4.1 案例分析與討論：象當(dāng)年寫(xiě)好一篇記敘文一項(xiàng)的寫(xiě)好項(xiàng)目計(jì)劃——項(xiàng)目計(jì)劃的“六要素”（時(shí)間、地點(diǎn)、任務(wù)、起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果）
5 活動(dòng)定義（WBS）
6 活動(dòng)排序（PERT）
7 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”
7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動(dòng)詞”兩個(gè)部分；
7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規(guī)定動(dòng)作”與“自選動(dòng)作”；
7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動(dòng)和技術(shù)活動(dòng)同時(shí)并重；
7.4 案例分析與討論之：WBS需要細(xì)化到何種程度？
※沙盤(pán)演練二：繼續(xù)上一個(gè)演練的結(jié)果，根據(jù)項(xiàng)目已經(jīng)確定的相關(guān)方，定義：
a 識(shí)別項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素與行動(dòng)項(xiàng)
b 選擇項(xiàng)目的生命周期模型
c 識(shí)別項(xiàng)目的關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)和*路徑，定義項(xiàng)目的WBS
8 項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
9 關(guān)于項(xiàng)目估算：估算不是掐指一算，估算其實(shí)就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10 項(xiàng)目估算Vs.項(xiàng)目計(jì)劃：估算、目標(biāo)與承諾之間的區(qū)別與聯(lián)系
10.1 案例分析與討論：估算既不是計(jì)劃，計(jì)劃也不是估算
11 利用多輪估算的結(jié)果調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)
12 估算的“不確定性錐”作用
13 重估算與重計(jì)劃的閾值
14 規(guī)模的估算技術(shù)（寬帶、三點(diǎn)、類比、參數(shù)、功能點(diǎn)等）
15 工作量的估算技術(shù)
16 進(jìn)度的估算與制定進(jìn)度計(jì)劃
17 PERT、關(guān)鍵路徑和錨點(diǎn)GANNT
18 關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
※沙盤(pán)演練三：給您的項(xiàng)目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運(yùn)用前兩個(gè)演練的結(jié)果，制定您的項(xiàng)目的WBS（Work breakdown structure，工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）

第四部分 控制過(guò)程（9:00~10:30）
1 舉例：項(xiàng)目計(jì)劃控制過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題
為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
控制過(guò)程——（會(huì)議+報(bào)告）X用數(shù)據(jù)說(shuō)話 = 準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)
項(xiàng)目的可視化管理：項(xiàng)目參數(shù)、計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制
如何寫(xiě)一份“好的”項(xiàng)目報(bào)告：周/雙周報(bào)、月度報(bào)告、階段報(bào)告、里程碑報(bào)告
言之有物——項(xiàng)目報(bào)告到底應(yīng)該報(bào)告些什么？
1.1“可視性”是撰寫(xiě)項(xiàng)目報(bào)告的*目的
1.2“So what”是報(bào)告的最關(guān)鍵內(nèi)容
2“好”的報(bào)告所應(yīng)具備的要素——項(xiàng)目里程碑報(bào)告實(shí)例展示
2.1 反面實(shí)例介紹與研討
2.2 正面實(shí)例介紹與研討
※沙盤(pán)演練四：綜合運(yùn)用前3個(gè)演練的結(jié)果，定義您的項(xiàng)目需要哪些度量項(xiàng)和度量數(shù)據(jù)以提高項(xiàng)目的可視性
3 量化項(xiàng)目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4 里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
QA（質(zhì)量保證）：客觀反映項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤
5 項(xiàng)目會(huì)議：開(kāi)會(huì)就一定是為了解決問(wèn)題嗎？
6 項(xiàng)目參數(shù)測(cè)評(píng)：舉例說(shuō)明進(jìn)度偏差參數(shù)的測(cè)評(píng)方法，其它參數(shù)類推
7 決策評(píng)審與例外管理

第五部分 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題管理（10:40~12:00）
1 風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過(guò)程
2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風(fēng)險(xiǎn)
3 風(fēng)險(xiǎn)類型，以及實(shí)際案例介紹：
3.1 項(xiàng)目計(jì)劃階段的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
3.2 需求分析活動(dòng)時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
3.3 架構(gòu)設(shè)計(jì)活動(dòng)時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
3.4 設(shè)計(jì)和構(gòu)建時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
3.5驗(yàn)證與交付時(shí)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
4 描述風(fēng)險(xiǎn)的“三位一體”: 風(fēng)險(xiǎn)的背景、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件、風(fēng)險(xiǎn)所可能帶來(lái)的危害
4.1 案例分析：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件、風(fēng)險(xiǎn)的危害以及風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)展描述
5分析風(fēng)險(xiǎn)的“三大禁忌”：切勿簡(jiǎn)單的將風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)為“項(xiàng)目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6 案例分析：如何通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)監(jiān)控而將風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)的融入項(xiàng)目管理中
6.1結(jié)論：唯有將風(fēng)險(xiǎn)管理融入項(xiàng)目管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理才能真正的發(fā)揮作用
7 風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃是否有“針對(duì)性”的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：是否可以將管控措施寫(xiě)在WBS里
8 制定規(guī)避措施和應(yīng)急計(jì)劃的*禁忌：無(wú)限制加班
9 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
10 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣
11 風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
※沙盤(pán)演練五：識(shí)別項(xiàng)目Top5的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃和/或規(guī)避計(jì)劃

第六部分 項(xiàng)目質(zhì)量管理（13:30~15:00）
1 什么是項(xiàng)目的質(zhì)量
2 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證
3 過(guò)程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)質(zhì)量
4 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系
5 克勞斯比“質(zhì)量免費(fèi)”理論
6 質(zhì)量管理的實(shí)質(zhì)：把事情第一次就作對(duì)是最節(jié)省成本的
7 案例：如何通過(guò)“質(zhì)量保證”活動(dòng)推動(dòng)“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)
7.1“允許犯錯(cuò)誤，但是不允許犯同樣的錯(cuò)誤”：關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的“抽象性”總結(jié)
7.2 在項(xiàng)目中進(jìn)展如何實(shí)時(shí)地實(shí)施技術(shù)改進(jìn)和過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)
8 質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評(píng)估成本和失效成本（COPQ）
9 缺陷記錄日志及其使用
10 產(chǎn)品質(zhì)量與過(guò)程質(zhì)量
11 質(zhì)量活動(dòng)介紹
12 技術(shù)評(píng)審

第七部分 結(jié)項(xiàng)過(guò)程（15:10~17:00）
1 項(xiàng)目正常關(guān)閉
2 項(xiàng)目非正常關(guān)閉
3 你的項(xiàng)目應(yīng)該如何結(jié)項(xiàng)：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
4 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
Do not punish people, punish process(不要懲罰個(gè)人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
4.1 案例分析：“系統(tǒng)思考、過(guò)程優(yōu)化”的實(shí)施案例——正例與反例
4.2 他山之石，可以攻玉：關(guān)于組織級(jí)知識(shí)庫(kù)建設(shè)
4.3 別人吃一塹，我長(zhǎng)一智——從項(xiàng)目的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
5 系統(tǒng)思考，過(guò)程優(yōu)化——從項(xiàng)目的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并且使用“流程”這一系統(tǒng)性方式加以推廣應(yīng)用
6 系統(tǒng)思考、過(guò)程優(yōu)化——項(xiàng)目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤(pán)演練六：項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)總結(jié)

第八部分 培訓(xùn)總結(jié)——研發(fā)項(xiàng)目管理的真理與謊言（17:00~17:30）
1 本次實(shí)戰(zhàn)演練活動(dòng)講評(píng)
2 總結(jié)與串講：研發(fā)項(xiàng)目管理的生命周期——項(xiàng)目管理從相關(guān)方期望值的識(shí)別到相關(guān)方期望值的驗(yàn)證&確認(rèn)
2.1 相關(guān)方的期望值構(gòu)成項(xiàng)目需求的最重要來(lái)源
2.2針對(duì)相關(guān)方期望值的分析和分解形成項(xiàng)目關(guān)鍵目標(biāo)與關(guān)鍵活動(dòng)——項(xiàng)目計(jì)劃的主干要素
2.3 計(jì)劃的協(xié)調(diào)：：估算、目標(biāo)和承諾——相關(guān)方期望值的平衡
2.4 項(xiàng)目的可視化監(jiān)控——相關(guān)方期望值達(dá)成情況的過(guò)程分析
2.5 風(fēng)險(xiǎn)管理=相關(guān)方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6 項(xiàng)目總結(jié)——如何更好的管理相關(guān)方及其期望值
3 研發(fā)項(xiàng)目管理的2項(xiàng)真理
4 研發(fā)項(xiàng)目管理的7個(gè)謊言

項(xiàng)目研發(fā)管理課程培訓(xùn)