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工程與成本管理培訓(xùn)

課程背景：
在“房住不炒”的大定位下，*及各地政府對2019年的樓市要求是：穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期。持續(xù)的調(diào)控及2018以來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化如裝配式建筑、社保稅務(wù)征收、高周轉(zhuǎn)、農(nóng)民工短缺等對地產(chǎn)企業(yè)的管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。
工程管理與成本管理如何適應(yīng)速度更快、質(zhì)量更優(yōu)、成本更省的要求？計劃編制如何解決計劃不如變化快的問題？如何從總經(jīng)理與客戶的角度聚焦工程與成本管理對企業(yè)的貢獻，要將管理的重點轉(zhuǎn)向政府、客戶關(guān)注的方面，提升參觀動線的客戶體驗。
面對新形勢，作為項目運營重要環(huán)節(jié)的工程與成本管理，需要創(chuàng)造更多的價值，幫助企業(yè)與項目樹立競爭優(yōu)勢，這就要求傳統(tǒng)的工程管理與成本管理要進行創(chuàng)新。創(chuàng)新的出發(fā)點與立足點就是從項目總的視角全面審視專業(yè)管理價值，以促進項目經(jīng)營。

課程收益：
1、了解行業(yè)大變化對地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)
2、學習項目總視角的專業(yè)管理理念、思想
3、學習專業(yè)管理價值增值的方法與思路
4、提升專業(yè)部門在公司的作用與地位
5、樹立項目競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)營目標

學員對象：
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理等

主要內(nèi)容：
一 房地產(chǎn)形勢與行業(yè)概論
分組討論：行業(yè)環(huán)境變化對房地產(chǎn)帶來的影響？
房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭更加激烈
2018年地產(chǎn)環(huán)境的五大變化
行業(yè)高周轉(zhuǎn)帶來的變化
裝配式建筑帶來的變化
新時代民工管理的變化
行業(yè)政策大調(diào)整的變化
環(huán)保、去產(chǎn)能等的變化
環(huán)境變化對房地產(chǎn)企業(yè)項目總的能力要求
項目總的能力與經(jīng)營邏輯
項目總希望的工程與成本管理（高速度-優(yōu)成本-好品質(zhì)-營銷助手）
工程、成本在全員營銷中的直接作用
直接拓客，帶領(lǐng)供應(yīng)商拓客發(fā)動供應(yīng)商傳遞項目信息
報建及驗收中樹立專業(yè)形象
開盤協(xié)助營銷進行客戶逼訂
打造完美售樓處與展示區(qū)
展示：某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略地圖在工程、成本職能上的分解

二 碧桂園高周轉(zhuǎn)VS龍湖項目啟動會
碧桂園的高周轉(zhuǎn)的核心步驟
拿地、營銷、招采、設(shè)計、工程
高周轉(zhuǎn)需要有效的計劃與策劃
怎樣解決計劃不如變化快的問題
龍湖的計劃管理與管控要點
四級計劃體系與流程
集團進度計劃標準工序
報建計劃三級標準工序
分享：龍湖的商業(yè)全景計劃
分享：萬達的計劃管理模板
討論：公司目前是否有可行、明確的計劃體系，公司目前是如何管控計劃的（總管部門，批準、調(diào)整、考核如何進行）？
碧桂園的計劃管理體系
集團、區(qū)域、項目三級管控
7大里程碑節(jié)點管控
計劃制定、調(diào)整、考核方法
分享：碧桂園是如何實現(xiàn)35天樣板區(qū)展示的
討論：標桿企業(yè)的計劃管理給我們哪些啟示？如何提高計劃管理效果？
報建管理如何保證項目進度
報建的分類與基本要求
分享：報建延誤案例
加快報建進度的主要方法
標桿企業(yè)如何進行報建管理
主要政府報建管理
分享：龍湖報建敏感點管理
討論：公司目前計劃管理主要存在什么問題，困惑有哪些，如何解決？
計劃延誤如何補救才有效
計劃延誤的三個主要原因
應(yīng)對延誤的三大方面措施
計劃延誤的趕工策略
分享：某項目趕工案例分析
如何進行計劃的監(jiān)控與溝通
如何對計劃進行監(jiān)控（系統(tǒng)、責任人、提前提醒、及時檢查、獎懲）
如何進行跨部門進度溝通
如何讓施工配合甲方進度（考察、合同、交底、年月計劃溝通）
分享：龍湖如何開好工程例會
分享：恒大如何策劃樣板區(qū)進度
展示：龍湖某項目啟動會
啟動會前期準備
衡量成功的標準
沙盤推演與風險預(yù)控
團隊內(nèi)部交底
思考：項目啟動會的作用有哪些，哪些方面我們做得比龍湖好，龍湖的啟動會有哪些值得我們借鑒的地方？

三 基于經(jīng)營視角的設(shè)計價值管理
基于貨值*化的總圖管理
基于成本優(yōu)化的地庫設(shè)計管理
基于競爭的設(shè)計附加值管理
基于價值工程的外保溫設(shè)計
基于運營費用*的設(shè)計管理
戶型的選擇與競爭分析
圖紙是質(zhì)量管理的源頭
萬科萬花筒戶型
碧桂園戶型欣賞

四 項目總視角的質(zhì)量管理
質(zhì)量≠施工質(zhì)量
品質(zhì)管理的核心是匠心
萬科龍湖的工程師文化
碧桂園高層的研究精神
思考：當質(zhì)量與進度矛盾時如何取舍（樣板區(qū)、普通區(qū)，問題的嚴重性及后果）？
龍湖圖紙深度管理
討論：公司目前是如何控制圖紙質(zhì)量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？
圖紙質(zhì)量如何提高（錯漏碰，設(shè)計、甲方合約，工具）
展示：龍湖各專業(yè)審圖要點
現(xiàn)場質(zhì)量管控的關(guān)鍵要點
把握客戶的質(zhì)量敏感點（住宅、商業(yè)）
如何提升監(jiān)理、總包管理效果（能力、責任、進場摸底、首月管控）
如何管控展示區(qū)品質(zhì)（售樓處、樣板房、景觀區(qū)，設(shè)計品質(zhì)、施工品質(zhì)）
人機料法環(huán)哪個是真重點
如何做好樣板管理（材料樣品、效果樣板、工藝樣板）
如何落實過程管理（以粉刷為例D從倒數(shù)到第一，龍養(yǎng)護到位）
展示：龍湖12大分部工程檢查要點
為什么說實測實量只是表面功夫？表面功夫需要嗎？如何做到表里如一？
案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，高層拆除
集團質(zhì)量管理應(yīng)把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)。
多期開發(fā)及同期多標段項目如何持續(xù)改進品質(zhì)管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監(jiān)理、甲方各管一片時，信息互不通聯(lián)。
成本如何協(xié)助做好品質(zhì)管理（隱檢、主材價格預(yù)警、重要品牌認定）
龍湖集團品質(zhì)管理要點
第三方評估機制與實施
龍湖關(guān)鍵人員召回機制
集團飛行檢查（材料、進度、質(zhì)量行為及質(zhì)量）
龍湖地區(qū)公司的月度檢查
甲方、監(jiān)理行為管理
實測實量抽檢
總分包質(zhì)量安全文明
用科技為質(zhì)量管理賦能（裝配式、BIM、SSGF、萬科小工具）
案例：某企業(yè)主體質(zhì)量問題分析
討論：公司目前的現(xiàn)場品質(zhì)管理主要存在哪些問題，困惑有哪些，主要原因是什么，如何解決？

五 客戶敏感點之安全文明管理
安全文明管理如何為營銷服務(wù)（主要內(nèi)容：施工安全文明、展示區(qū)形象、應(yīng)急處理、工地開放日管理、交房印象管理）
項目三次總平面策劃管理
項目安全管理應(yīng)急預(yù)案
龍湖項目突發(fā)事件處理
展示：龍湖公關(guān)管理
項目展示區(qū)安全文明管理
基礎(chǔ)階段安全文明管理
主體階段安全文明管理
展示：龍湖工地開放日管理
討論：如何提高工地開放是的效果
展示：龍湖交房管理

六 項目總視角的目標成本管理
成本管理的核心邏輯（單項成本公式，總成本公式）
目標成本內(nèi)容及過程
目標成本測算前提
目標成本形成（土地、啟動、方案與初設(shè)版）
報建階段的成本管理
目標成本調(diào)整
土地階段目標成本如何測算
啟動與設(shè)計階段目標成本測算
討論：測算的常見風險點有哪些
思考：目標成本對企業(yè)管理的借鑒（關(guān)注客戶-目標客戶能接受、企業(yè)能盈利的成本，營銷、設(shè)計、工程、物業(yè)如何以終為始，打造客戶需要的好產(chǎn)品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
動態(tài)成本管理過程
月度動態(tài)成本回顧
變更管理控制
展示：龍湖某項目成本總結(jié)

七 項目總視角的招采與合約核心要點解析
龍湖項目合約規(guī)劃
合同管理主要過程
合同訂立與交底
變更與價款支付
合同結(jié)算管理
合同履行與后評估
總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關(guān)、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規(guī)模、業(yè)態(tài)匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關(guān)鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
展示：龍湖總包考察模板
供應(yīng)商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態(tài)度與實力哪個更重要，企業(yè)與個人誠信如何判斷，常見問題應(yīng)對）。
討論：為什么要重點關(guān)注關(guān)鍵人財務(wù)能力的變化而不是其公司的財務(wù)能力
討論：公司在施工單位與供應(yīng)商考察上有過什么教訓(xùn)，原因是什么？
案例：模范總包是怎么蛻變?yōu)閱栴}總包的（DH）
總包與甲方為同一集團時雙方如何擺正各自關(guān)系
總包為集團內(nèi)單位對項目實施的優(yōu)勢與劣勢
如何對總包、監(jiān)理的有效管理
思考：總包、門窗為公司內(nèi)部配套單位時如何減少扯皮？
分享：標桿LH總分包施工界面劃分及合約管理制度

八 交流、總結(jié)
“知者常喜于學而憚于行，行者常碌于為而訥于知，惟具使命者方能知行合一”

工程與成本管理培訓(xùn)