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研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤(pán)演練

2. 布陣、點(diǎn)將及帶兵——組織級(jí)項(xiàng)目管理
通過(guò)華為公司實(shí)際案例的分享，來(lái)系統(tǒng)的剖析跨部門(mén)協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門(mén)墻？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？分享業(yè)界的*實(shí)踐。
2.1 為何跨部門(mén)溝通如此困難？
2.2 部門(mén)墻是如何產(chǎn)生的？
2.3 帶領(lǐng)項(xiàng)目如何打破部門(mén)墻？
2.4 結(jié)構(gòu)框架 跨部門(mén)合作困難的根本原因是什么？
2.5 項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)合作？
2.6 什么是組織級(jí)項(xiàng)目管理？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目成功的四個(gè)秘密
2.7 案例分享：華為公司是如何通過(guò)項(xiàng)目的排兵布陣拆掉“部門(mén)墻”的
2.8 什么是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？
2.9 什么是重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？ 經(jīng)驗(yàn)分享 華為公司重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)
2.10  項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)
2.11  項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)機(jī)制是怎樣的？
2.12  項(xiàng)目成員的激勵(lì)和考核機(jī)制如何建立？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司的項(xiàng)目考核機(jī)制
2.13  建立項(xiàng)目運(yùn)行的機(jī)制需要什么樣的文化來(lái)配合？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目管理文化

3. 行軍與打仗——研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理
計(jì)劃不如變化快？需求和目標(biāo)來(lái)回變更，如何避免？項(xiàng)目經(jīng)理該如何制定計(jì)劃，制定計(jì)劃有哪些常用的工具、方法？項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？
3.1 啟動(dòng)過(guò)程
3.1.1 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個(gè)更重要？如何做好兩者之間的平衡？
3.1.2 項(xiàng)目經(jīng)理快速抓住項(xiàng)目的抓手，從而快速突破取得項(xiàng)目的勝利？
3.1.3 什么是有效的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則
3.1.4 案例：以某公司為例，說(shuō)明如何使用歷史數(shù)據(jù)來(lái)制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。
3.1.5 舉例：研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)）
3.1.6 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級(jí)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)？
3.1.7 研發(fā)項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境
3.2 計(jì)劃過(guò)程
3.2.1 為何在制定進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)要制定質(zhì)量計(jì)劃？
3.2.2 質(zhì)量計(jì)劃的關(guān)鍵要素包括哪些？
3.2.3 如何通過(guò)質(zhì)量保證計(jì)劃降低非一致成本？
3.3 為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來(lái)的后果
3.3.1 進(jìn)度計(jì)劃制定的過(guò)程
3.3.2 第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)WBS舉例
3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等
3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)原則
3.3.5 學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開(kāi)始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表
3.3.6 第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例
3.3.7 第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）
3.3.8 任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算
3.3.9 第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
3.3.10    PERT（計(jì)劃評(píng)估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？
3.3.11    學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑
3.3.12    關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
3.3.13    如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
3.3.14    在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)
3.3.15    舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃
3.3.16    學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃
3.4 控制過(guò)程
3.4.1 為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
3.4.2 里程碑控制
3.4.3 案例分析：查德威克為何失??？
3.4.4 如何計(jì)算里程碑偏差？
3.4.5 研發(fā)項(xiàng)目周/雙周報(bào)報(bào)告 開(kāi)會(huì)的目的是什么？
3.4.6 設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤，什么是CCB
3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程
3.4.8 舉例：研發(fā)項(xiàng)目周期性例會(huì)紀(jì)要模板
3.4.9 研發(fā)項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書(shū)提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔
3.5 收尾過(guò)程
3.5.1 研發(fā)項(xiàng)目正常關(guān)閉
3.5.2 研發(fā)項(xiàng)目非正常關(guān)閉
3.5.3 為什么在研發(fā)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫(kù)
3.5.4 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
3.5.5 案例分析——研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評(píng)審
如何避免技術(shù)評(píng)審會(huì)淪為撕逼會(huì)？如何正確的開(kāi)技術(shù)評(píng)審會(huì)？各個(gè)部門(mén)的角色和職責(zé)是什么？
4.1 技術(shù)評(píng)審與決策評(píng)審
4.2 技術(shù)評(píng)審的*實(shí)踐分享
4.3 技術(shù)評(píng)審的會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后
4.4 各個(gè)部門(mén)的評(píng)審的角色和職責(zé)

5. 未雨與綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。
5.1 為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？
5.2 什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？
5.3 風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型：管理類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等
5.4 如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序？
5.5 風(fēng)險(xiǎn)管理的四步驟
5.6 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：在何時(shí)識(shí)別？?jī)H僅在啟動(dòng)階段識(shí)別嗎？
5.7 舉例：某企業(yè)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)檢查單
5.8 風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失？
5.9 什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
5.10  如何制訂技術(shù)類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
5.11  風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過(guò)程中會(huì)變化嗎？
5.12  演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單
5.13  風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
5.14  某公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估舉例
5.15  案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、老師點(diǎn)評(píng)

6. 如何管理不同類(lèi)型的的項(xiàng)目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個(gè)修煉
6.1 如何管理不同類(lèi)型的員工
6.1.1 能力較弱者
6.1.2 能力突出者
6.1.3 以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工
6.1.4 個(gè)人能力突出，但團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的人
6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工
6.1.6 對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)
6.2 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.3 根本性 ：因變量——自變量
6.4  系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

研發(fā)項(xiàng)目管理沙盤(pán)演練