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房地產(chǎn)建筑工程項目管理培訓

【課程收益】
1、掌握房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系的基本構(gòu)成；
2、掌握工程管理進度、質(zhì)量、成本與安全四大核心控制標準與精髓；
3、掌握不同施工階段質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)、管控重點及質(zhì)量通病防治；
4、提高項目工程管理的效率、風險控制能力；
5、提升項目經(jīng)理現(xiàn)場管理大局觀，有效應對總包、分包單位的日常尖銳問題。
6、參考標桿房企工程精細化管理體系標準模板，復制運用到日常工程管理工作；

【課程對象】
  項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、工程師等。

【課程大綱】
第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一講：項目工程準備及現(xiàn)場矛盾分析
秘訣：積極面對、加強溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏
第二部分、工程四大核心問題實例解決
第二講：項目工程實施階段
解析：進度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具
第三部分、如何實施并保證工程管理目標的實現(xiàn)（人+事）
第三講：項目工程交付及后評估階段
理念：先有正確的人；才有正確的事

第一講： 房地產(chǎn)項目工程準備階段及現(xiàn)場矛盾分析
第一節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理
1、現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進行經(jīng)營和管理的全過程
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
總包掛靠模式解析；國內(nèi)外主流城堡模式簡介（CM、EPC等）
2）如何肢解分包、分包的范圍、權(quán)責多少才是最合適？
萬科、金茂的分包目錄及管理模式
3）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務缺失；
非一線房企招聘及項目部人員來源；
“老頭樂”和“童子軍”的監(jiān)理
勞務用工現(xiàn)狀簡析
4）低價中標的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾；
合規(guī)的招采和埋雷的項目
5）關(guān)于工程界面管理的確定；
萬科與金茂的界面劃分異同點
6）監(jiān)理公司的選擇與管理；
思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法
風險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故
2、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償
話題：1、哪些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？
2、低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主
3、對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因
4、對外：甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異
5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)
6、現(xiàn)場管理的*秘訣
案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突
結(jié)論：1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提
2、建立“事前預防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。
3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。
第二節(jié)：項目工程管理模式分析
1、合作模式分析      
2、關(guān)于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）
案例：標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（萬科的大事業(yè)部與金茂的門類齊全）
討論：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”
第三節(jié)、開工前期準備階段管理--工程啟動會（全面策劃）11大板塊
1、項目概況及組織架構(gòu)  2、施工組織統(tǒng)籌  3、進度管理   4、進度管理  
5、質(zhì)量管理  6、安全管理  7、信息管理與營銷配合
8、設(shè)計配合與商務配合  9、風險點分析及應對措施  10、總包管理   11、竣工備案
案例：1.中建標準布置及日式動態(tài)布置圖學習
2.平面策劃的施工中有效應用
小結(jié)：
前置：工程管理的策劃思想-先策后控
科學：工程目標計劃與工期制定的合理性
強調(diào)：總平面管理策劃的重要性
創(chuàng)新：實體景觀示范區(qū)建造的標準化動作
落地：1）制定項目管理策劃書    2）制定工程質(zhì)量管理手冊
分享：
1、萬科城工程策劃書   
2、中國金茂工程管理手冊
3、開工前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：標桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析
我們要學習最優(yōu)秀的：1、龍湖  2、萬科地產(chǎn)  3、融創(chuàng)  4、綠城
思考：為什么上海建工賠了那么多還要建上海迪士尼？

第二講： 項目工程實施階段
第一節(jié)、工程管理四大核心之--進度管理
1、項目總體計劃編制
2、項目進度目標分解
3、工程管理進度控制 
一級計劃：公司2-3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑
二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃
三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃
討論：1、關(guān)于三級進度計劃的重要性   
2、優(yōu)秀地產(chǎn)的進度管理   
實例分享：1.萬科麓城全穿插施工的實現(xiàn)與復盤；
2.萬科工業(yè)化與“5+2+X”的初衷；
3.碧桂園SSGF項目與高周轉(zhuǎn)的背后的深層邏輯
4.日式進度管理
3、項目進度計劃保證措施
包括：
1）集團關(guān)注項目進度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點
2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)
3）重點審核總包施工進度計劃編制
4）強化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用
5）加強對總包計劃實施過程控制
6） 加強考核、獎懲機制
小結(jié)：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。 
第二節(jié)、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理
1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；
2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責任；
分享1：萬科的“兩提一減”、“三年質(zhì)量夢”“2個工具1張表”   
分享2：金茂府項目的工程推演
思考：
（1）萬科為什么帶頭調(diào)低了實測實量的比重？   
（2）交房投訴最多的問題是哪些？
2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)
解析：質(zhì)量管理的20大管理動作
1、工程啟動會   2、供應商評標與面試  3、可視化管理   4、供應商進場交底
5、施工方案審核  6、施工圖審查   7、施工深化圖管理   8、過程巡檢
9、現(xiàn)場集中加工  10、材料管理    11、風險管理       12、各專業(yè)工程推演 
13、樣板點評     14、供應商考核  15、鐵錘行動       16、關(guān)鍵工序驗收
17、停止點檢查   18、工地開放日  19、工程交付策劃   20、后期維修
分享： 1）一級樣板點評（砌筑機電整層樣板）的全流程動作及成果
3）工地開放日的注意事項及目的、效果
3）萬科實測實量宣貫材料與平均成績
4）中國金茂標準化圖冊
5）魯能集團標準化圖冊
       6）精細化地產(chǎn)的追求---日本的精細化管理
重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標準化合同（總包及分包）
合同范本
1、《萬科某項目施工總包合同》  
2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》
3、 中國金茂20本標準化合同
小結(jié)：質(zhì)量是企業(yè)存在的根本意義。
第三節(jié)、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目標：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風險降至*。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至*。
1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作
2、文明施工的標準與意義
案例：
火災事故：“8.28” 沈陽鐵西萬達廣場售樓處火災
爆炸事故：“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故
坍塌事故：“12.29” 清華附中工地鋼筋坍塌事故、“11.20” 襄陽市南漳縣坍塌事故
大型設(shè)備事故：武漢施工電梯墜落事故
分享1：萬科現(xiàn)場安全文明標準化圖冊;  
分享2：中國金茂標準化圖冊
分享３：中國金茂HSE管理
分享４：日本的安全生產(chǎn)對標
堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。”

第四節(jié)、工程管理四大核心之三---財務及成本管理
施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責之一。
1、建立以目標為導向的成本管理體系
2、全員、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見的幾個問題
注意：1.聚焦成本進行有效投放；
2.結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
價值點：
1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入；
萬科成本設(shè)計優(yōu)化點
綠城設(shè)計階段26項112個成本優(yōu)化點       
2、工程實施階段成本控制
萬科工程簽證的管控
3、財務指標與匯款
從大運營的角度看工程建設(shè)
案例1：樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；
2：總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議
分享1：價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點
        萬科的現(xiàn)場簽證管理與月度簽證臺賬
2：深度學習---萬科的變更簽證集萃集（17大項）
（1）施工總承包類        （2）精裝總承包施工   （3）景觀      （4）消防 
（5）營銷設(shè)施建造合約包  （6）基礎(chǔ)土石方、樁基礎(chǔ)、基坑支護 
（7）外墻保溫合同        （8）門窗類合同       （9）其它土建類合同
（10）地暖總承包         （11）臨水臨電總承包  （12）智能化總承包
（13）新風城堡           （14）中水總承包      （15）電梯設(shè)備安裝
（16）配套類合同         （17）總包相關(guān)甲供材

第三講： 項目工程交付及項目后評估階段
第一節(jié)：項目驗收交付
1、  <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27防水節(jié)點匯編室內(nèi)衛(wèi)生間雙層防水涂料防水技術(shù)標準091113.pdf>驗收前的準備工作 <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27匯報提綱(日本之旅).ppt>   2、  <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27時間計劃管理項目關(guān)鍵節(jié)點計劃100812.doc>專項驗收及竣工驗收 <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27成本文件附件AA置業(yè)成本考核和激勵管理辦法(090709審批稿).doc>
3、 公司內(nèi)部驗收 <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27講義附件成品保護（附件60）.doc> 4、  <file:///D:00個人文件00學習課件文件00南京課程ppt講義2015.3.27案例庫工程質(zhì)量圖片樣板實例.pdf>預驗收
第二節(jié)、“２個工具１張表”
2個工具: 1、實測實量項目評估   2、交付評估;   1張表:   《客戶驗房指引表》
第三節(jié)、關(guān)注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；
2、交付階段是項目管理的最后一道防線
思考：快修、理賠通道
案例：某項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析
第四節(jié)、項目后評估（工程復盤）實施要點
項目后評估(工程復盤)是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重復出現(xiàn)。
1 、工程進度、質(zhì)量、安全復盤 
2 、供應商管理復盤 
3 、綜合性典型案例分析
4 、工程管理能力提升思路
分享１、北京亦莊金茂悅復盤
分享２、青島亞奧金茂悅復盤
結(jié)論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。
1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。

房地產(chǎn)建筑工程項目管理培訓