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產(chǎn)品績(jī)效管理內(nèi)訓(xùn)課

前 言
“產(chǎn)品線要考核和核算，但不要說(shuō)哪個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)，哪個(gè)產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的就趾高氣揚(yáng)，不賺錢(qián)的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時(shí)，請(qǐng)了手機(jī)部經(jīng)理、基站部經(jīng)理和系統(tǒng)部經(jīng)理來(lái)交流，手機(jī)部經(jīng)理就趾高氣揚(yáng)的，基站經(jīng)理也神采奕奕的，系統(tǒng)部經(jīng)理就垂頭喪氣的，就是因?yàn)樗麄儗?shí)行產(chǎn)品線考核，結(jié)果這樣他們的核心網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你貢獻(xiàn)，明天是他貢獻(xiàn)，大家都在貢獻(xiàn)，我們要這樣考核。”  --華為任正非如是說(shuō)
產(chǎn)品線和產(chǎn)品經(jīng)理的考核一直是推行產(chǎn)品管理體制公司的大問(wèn)題，如何突破考核瓶頸，如果創(chuàng)新考核模式成為各大公司心病所在。產(chǎn)品經(jīng)理在沒(méi)有績(jī)效管理的支撐下就像一顆燙手的山芋，大家都知道產(chǎn)品管理模式好，但是考核及績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)從下手。產(chǎn)品經(jīng)理本人也因?yàn)榇_實(shí)激勵(lì)而顯得力不從心。

課程收獲
把握產(chǎn)品績(jī)效管理的特點(diǎn)，加深對(duì)績(jī)效管理基本概念和思想的認(rèn)識(shí)
理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與產(chǎn)品績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)
掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
了解產(chǎn)品績(jī)效管理中面對(duì)的典型問(wèn)題、解決思路和方法
掌握如何有效運(yùn)作產(chǎn)品績(jī)效管理的全過(guò)程

課程對(duì)象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、市場(chǎng)副總、市場(chǎng)總監(jiān)、市場(chǎng)部經(jīng)理，產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、企業(yè)人力資源部管理人員等市場(chǎng)相關(guān)人員。

課程大綱
一、產(chǎn)品績(jī)效管理概論
人力資源的價(jià)值鏈管理——價(jià)值理論
我們強(qiáng)調(diào)：人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)
現(xiàn)代人力資源管理3P模式
績(jī)效管理的概念
績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？
為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？
績(jī)效管理的過(guò)程
產(chǎn)品管理及產(chǎn)品經(jīng)理的績(jī)效管理模式

二、產(chǎn)品績(jī)效管理之任職資格
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)方面
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的PBC模型
任職資格認(rèn)證過(guò)程
案例分析－華為產(chǎn)品技術(shù)線職業(yè)生涯管理體系
案例分析－百度公司產(chǎn)品類(lèi)員工職業(yè)發(fā)展通道
案例分析－ ABB產(chǎn)品類(lèi)人才管理及職業(yè)發(fā)展體系
案例分析－ IBM產(chǎn)品類(lèi)人才管理及職業(yè)發(fā)展體系
案例分析－許繼公司產(chǎn)品類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道圖
產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)晉升通道
任職資格與員工能力管理體系建設(shè)流程框架

三、產(chǎn)品績(jī)效管理之平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史
BSC使用情況
平衡記分卡的一般構(gòu)成要素
制定平衡計(jì)分卡的原則
以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系是目前最有效的管理手段之一
以平衡記分卡為核心的績(jī)效管理體系的推廣
BSC作用
使用平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)
產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)
產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡－客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)
產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)
產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)
指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)
平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
設(shè)計(jì)BSC的準(zhǔn)備
戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略重點(diǎn)
戰(zhàn)略規(guī)劃圖
價(jià)值鏈模型
流程績(jī)效分析表
價(jià)值樹(shù)模型（財(cái)務(wù)）
價(jià)值樹(shù)模型（客戶(hù)）
價(jià)值樹(shù)模型（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)）
價(jià)值樹(shù)模型（學(xué)習(xí)與發(fā)展）
例：XX公司研發(fā)副總經(jīng)理績(jī)效考核表
例：XX公司研發(fā)副總經(jīng)理績(jī)效考核表（續(xù)）
產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效管理
產(chǎn)品經(jīng)理的KPI考核——平衡記分卡
關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo)
根據(jù)產(chǎn)品線不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，制定側(cè)重點(diǎn)各異的KPI

四、產(chǎn)品績(jī)效管理之績(jī)效管理（PBC）
PBC——一種績(jī)效計(jì)劃和評(píng)價(jià)的模式
如何制定PBC？
不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成（示例）-月度、季度
中高層績(jī)效評(píng)估和述職的時(shí)間安排
PBC制定的要求
PBC的管理過(guò)程
產(chǎn)品經(jīng)理的月度考核PBC-個(gè)人績(jī)效承諾（月度績(jī)效考核表）
產(chǎn)品線績(jī)效反饋流程
產(chǎn)品線績(jī)效考核比例問(wèn)題（舉例）

五、產(chǎn)品績(jī)效管理之管理運(yùn)用
多方面的應(yīng)用……
舉例：GE業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
績(jī)效考核與薪酬相掛鉤的程序
績(jī)效與薪酬掛鉤的三種模式
舉例：產(chǎn)品人員的薪酬設(shè)計(jì)
激勵(lì)——創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路  

產(chǎn)品績(jī)效管理內(nèi)訓(xùn)課