故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也。
《孫子•謀攻篇》
一個時代轉(zhuǎn)變，當(dāng)政策要轉(zhuǎn)變時，領(lǐng)導(dǎo)政治的人很困難，明明新辦法對人民社會有利，但開始老百姓*反對，因為不習(xí)慣。要叫人改變壞習(xí)慣，他也會覺得不習(xí)慣。
所以，我們讀了歷史，非常感嘆！
其實績效管理與組織變革一樣，它面臨的阻力除了利益搏弈，還有習(xí)慣的固執(zhí)。
所以大凡改革之舉，必先進行思想的教化。
其目的，無外使上下一心，眾志成誠，改革之成功才有可圖。
兵圣孫子在他的關(guān)鍵致勝要訣中提到五勝之道，其中一個關(guān)鍵就是“上下同欲者勝！”
為了使績效管理形成推動目標(biāo)實現(xiàn)的良性循環(huán)，也應(yīng)實施相應(yīng)的教育，通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關(guān)系論證，來形成為什么要做績效管理的共識，如此求得“上下同欲”的力量。
重點要樹立四大共識：
共識一：管理只對績效負(fù)責(zé)！
回答管理是什么？這樣的問題是管理觀的問題，是行使管理活動的思想源頭。
之所以關(guān)心管理觀的問題，是因為在管理行為中我們發(fā)現(xiàn)人們普遍存在一些誤區(qū)，人們習(xí)慣地認(rèn)為一些行為是對的，另外一些行為是錯的，而事實上可能這些理解本身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。
那么正確的管理觀是什么呢？正確的答案只有一個：管理只對績效負(fù)責(zé)。
企業(yè)的績效包含著效益和效率兩個方面的內(nèi)容。
對于管理而言，我們需要有好的效益的同時，又需要用最快的時間達(dá)成這個結(jié)果。
因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產(chǎn)生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的。
這就好理解，為什么我們企業(yè)的績效管理模式一定與別的企業(yè)有所不同，一定要在實踐中不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理的方法了。
共識二：明確責(zé)任，突出重點
“使勞動生產(chǎn)率*化的手段是分工”----這是一百年前泰勒提出的科學(xué)管理原則，至今仍普遍適用。
管理活動是以任務(wù)開始的，當(dāng)任務(wù)足夠大而復(fù)雜時，由一個人來完成效率會十分低下，專業(yè)化分工----由不同專長的人來完成任務(wù)中的某一環(huán)節(jié)就成為了管理活動的第一選擇。
因此就有了管理制度中最為基礎(chǔ)的一環(huán)：責(zé)任。
透過責(zé)任的劃分與驅(qū)動，讓各分工的環(huán)節(jié)在預(yù)定的時間和要求下，完成最優(yōu)且效率最高的合作。
但是分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實現(xiàn)有效的合作時，就可能因為認(rèn)知的局限帶來困難。
因此開展績效管理，就是要打破這種認(rèn)知的局限，彌補專業(yè)分工天然的“缺陷”，它將為現(xiàn)實的管理活動處理三個關(guān)系：
一、處理好個體與整體的因果關(guān)系。
盲人摸象這個成語我們都熟悉。在一個復(fù)雜的組織中，任何一個人對組織總體任務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識，也許就是“盲人”。
它們在共同完成各自分工的時候，也許會各執(zhí)一端，造成組織資源的消耗與浪費，績效管理從戰(zhàn)略目標(biāo)分析到績效改進措施的落實，均形成一個如何高效完成組織總體目標(biāo)任務(wù)的嚴(yán)密邏輯，在績效管理活動的安排下，個體的行為與整體的目標(biāo)得到系統(tǒng)的安排。
二、處理好上級與下級的認(rèn)知關(guān)系。
上下級之間是一個任務(wù)委托的關(guān)系，按理說在認(rèn)知上應(yīng)該不會有大的問題，但是，在以知識工作為主的今天，工作任務(wù)遠(yuǎn)比手工業(yè)時代抽象和復(fù)雜，上下級對任務(wù)重點的理解常常發(fā)生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。
從績效計劃的制定到績效輔導(dǎo)面談的安排，無不在一種穩(wěn)定的機制下，確保雙方對任務(wù)重點、行動期望的認(rèn)識。
三、處理好重點與全面的聯(lián)動關(guān)系。
任務(wù)的要素如同一張大網(wǎng)，要素與要素之間有著千絲萬縷的關(guān)系，面面俱到的思維是常常是任務(wù)推進的錯誤思維。
從技巧上講，應(yīng)從復(fù)雜的任務(wù)中找到幾個既是重要的，又是相對沒有做好的幾個點施加重點管理，提拎起來，有牽一發(fā)而動全身之效。
績效管理要選擇關(guān)鍵指標(biāo)考核，其功效就是如此，它幫助我們了解關(guān)鍵成功因素，并對關(guān)鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。
共識三：建立信心，傳達(dá)價值
“信為道源功德母”，人的行為的源頭*“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對我們的積極作用。
首先看看績效管理對經(jīng)理人的價值：
管理泰斗*曾經(jīng)說過：“績效是組織生存的*目標(biāo)，衡量一個經(jīng)理人成就的*標(biāo)志就是他的工作績效”。
英特爾公司前董事長和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言：“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出，既不是他所做的工作計劃，也不是他召集下屬開的會，更不是他本人具體做的事，而是所帶團隊的績效”來說明經(jīng)理人一切工作的焦點就是做績效，否之則說明這個經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。
IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導(dǎo)的”這樣的話來強調(diào)績效管理對經(jīng)理人的必要性。
對于職業(yè)經(jīng)理人個人發(fā)展而言，金錢、地位、平臺等等都是別人給的，給的都可以被拿走，而只一個東西，別人搶不走、偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉，那個東西，就是你能創(chuàng)造績效的能力，這才是你人生發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。
所以也可以說，學(xué)習(xí)績效管理技能，是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領(lǐng)。
因為績效管理發(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨有的：
功能一：提升績效，持續(xù)改進。
績效管理活動是通過系統(tǒng)的、有目的、有標(biāo)準(zhǔn)的及可追溯的管理工具去更高效地實現(xiàn)提升績效的目的。
它彌補了經(jīng)驗管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足，讓能力在績效活動中得到有目的改善。
功能二：推進日常工作的工具。
工作任務(wù)的推進不能僅靠倡導(dǎo)與自覺，得有一個準(zhǔn)確的著力點，如果你不了解他的工作進度及表現(xiàn)，你的一切推動的努力都會顯得蒼白無力，績效管理恰恰是一個由目標(biāo)到反饋最完整的PDCA循環(huán)工具。
功能三：發(fā)揮區(qū)分與強化功能。
*說過“沒有區(qū)分就沒有管理”。這句話深刻的揭示了吃大鍋飯的國企為什么說沒有管理的根本原因。強化分為正強化和負(fù)強化，績效管理活動確立了評價的標(biāo)準(zhǔn)，也實施了優(yōu)劣的區(qū)分和獎懲的強化，自然對行為形成良性的驅(qū)動。
功能四：發(fā)揮導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)。
什么是最重要的？什么是組織最倡導(dǎo)的？唯績效管理的手段最有力量地讓管理的導(dǎo)向性從抽象的認(rèn)識，變得具體而重視起來。
績效管理對員工的價值也重點表現(xiàn)在四個方面：
第一、個人目標(biāo)管理對事業(yè)成功影響巨大，而績效管理就是目標(biāo)管理的工具；
第二、績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺不斷超越；
第三、績效是員工個人價值實現(xiàn)的依據(jù)；
第四、績效管理是員工工作狀態(tài)的“體檢”。
共識四：樹立權(quán)威，三化推進
一個制度是否被重視和共同遵守，它的權(quán)威性是必要條件。
權(quán)威來自哪里呢？
如果來自于強權(quán)，這是等而下之的選擇，何況今天這個時代，個體越來越不依賴強權(quán)的組織。
最好的權(quán)威來自信譽，因為它提供了可預(yù)見的預(yù)期！
人的行為是這樣的：當(dāng)未來變得不確定時，按當(dāng)下的利弊選擇則成為行為的主導(dǎo)。所以一個朝令夕改的制度，或者一個不兌現(xiàn)承諾的制度，它的信譽無從建立，如僅依賴強權(quán)施壓，它的權(quán)威性亦是虛弱的。
因此，制度的權(quán)威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行、是否成為判斷行為的最終裁決者。
但我們不可否認(rèn)，任何一個制度的建立，不代表它一開始就百分百地正確，何況它還需要在動態(tài)中的調(diào)整。
所以我們常常看到，績效管理制度建立初期，有很多反對的聲音，反對的動機可能很復(fù)雜，其中一條似乎很理直氣壯----制度不合理。
這種聲音實際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的，一切得經(jīng)由不完善到完善的進化。而這種聲音極具破壞性，把一個剛剛萌芽的機制扼殺于搖籃中。你必須有所預(yù)見，先發(fā)制人。
制度的穩(wěn)步建立，我想得學(xué)習(xí)任正非的“三化”理論：先僵化后優(yōu)化再固化。
2000年左右，任正非帶領(lǐng)華為開啟了全面引入IBM管理流程等內(nèi)部變革，將一家小米加步*的企業(yè)“硬性”地轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涑醪絿H化運作的公司。
對于變革期公司的思想動蕩，任正非曾做出過明確的指示：對新機制的建立要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”地執(zhí)行，華為要“削足適履”，結(jié)果才有華為后15年爆炸性的成長，成為在世界上*競爭力的中國企業(yè)。
以上對共識的闡述亦可以成為企業(yè)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)知的教育信息。
本文原創(chuàng)作者：金大松，專注于自我驅(qū)動的組織建設(shè)。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/30224.html
