對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)中層干部是落實企業(yè)戰(zhàn)略計劃，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)不可或缺的一部分。作為企業(yè)中間力量，中層管理隊伍是否與企業(yè)高層有相同的思維模式和知識基礎(chǔ)，決定了他們能否完全領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，能否從全局利益出發(fā)來思考日常的管理問題，從而積極配合高層制定并貫徹執(zhí)行相關(guān)決策。中層團(tuán)隊對企業(yè)的影響是關(guān)鍵性的，這個群體決定著企業(yè)的方向和未來競爭力的形成。
對于企業(yè)來說，一個堅強有力的中間力量團(tuán)隊是其健康發(fā)展的重要保障。實踐證明，每一個成功的企業(yè)，其背后都離不開一個優(yōu)秀的中層團(tuán)隊的支持。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理層的職業(yè)化成為一個必然的趨勢。各個行業(yè)里都急需大量的職業(yè)經(jīng)理人來充實自身的管理團(tuán)隊。在我國，各個行業(yè)正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、行業(yè)升級階段，引進(jìn)職業(yè)化的中高層管理團(tuán)隊對于企業(yè)完成升級應(yīng)對外部挑戰(zhàn)具有重要的意義。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為企業(yè)競相追逐的戰(zhàn)略性資源。
擁有眾多優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)。在企業(yè)競爭中，往往最后比拼的就是人才?，F(xiàn)代企業(yè)擴充自身人才儲備的方式主要有兩種：一是招聘，二是培訓(xùn)。
招聘：是目前眾多中小企業(yè)更加傾向的一個選項，對于急需人才補充的企業(yè)來說，招聘是短期內(nèi)就能見效的一個選項。但是現(xiàn)在國內(nèi)的走向趨勢，卻是人力成本越來越貴，很多的企業(yè)都開始面臨“招人難”的問題，并且從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，進(jìn)行內(nèi)部員工的培訓(xùn)是保證穩(wěn)定人才供應(yīng)的必然選項。企業(yè)必須把對于員工的培訓(xùn)提高到戰(zhàn)略的角度。
所以，如何把中間力量轉(zhuǎn)化成中堅力量，也就成為了眾多企業(yè)都在思索的問題。如何科學(xué)合理地設(shè)計中堅力量培訓(xùn)課程，使每一個參加課程的中層干部都能承當(dāng)其現(xiàn)代企業(yè)管理的重任，同時又能適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，敏銳地把握時代脈搏，為企業(yè)的健康發(fā)展起到關(guān)鍵的作用成為了擺在每一個HR甚至是企業(yè)高層決策者面前的現(xiàn)實問題。
那么，中堅力量的培訓(xùn)課程到底該如何設(shè)計才能滿足企業(yè)的需求呢？在探討這個問題之前，我們首先來了解一下所謂“培訓(xùn)”、“教育”和“經(jīng)營”的區(qū)別。
【培訓(xùn)不是教育】
教育是十年樹木、百年樹人，講究的是慢工出細(xì)活，原則是沒有不好的學(xué)生，只有不好的老師。也因此，教育一般避談功利，追求的是神圣的使命。當(dāng)然在當(dāng)今中國，教育也成了產(chǎn)業(yè)，市場化操作十足，而被不斷詬病。企業(yè)培訓(xùn)則不同，企業(yè)培訓(xùn)要談功利，不能不談功利，要的就是價值和效果，最好是立竿見影。
所以黃金時代認(rèn)為，企業(yè)管理者一定要清楚地認(rèn)識到培訓(xùn)和教育的區(qū)別，不要將培訓(xùn)當(dāng)作是教育的方式。
【培訓(xùn)不是經(jīng)營】
普遍來說，培訓(xùn)是功利的，不過，問題也在于太功利。有的老板希望培訓(xùn)的投資，立即就能換來利潤的增長，似乎不能有一絲等待。這種期望其實不切實際，利潤是員工做出來的，不是在教室里學(xué)出來的。企業(yè)自己做不出利潤，希望老師培出利潤，這種思想，不是太天真，就是太無奈。反過來，也說明了老板的黔驢技窮，企業(yè)的窮途末路。
企業(yè)發(fā)展階段的不同，經(jīng)營效益的不同，對培訓(xùn)的期望也不同。一般來講，成熟的企業(yè)，效益好的企業(yè)，都不會有這種幼稚的想法。
有的企業(yè)聽信了奇跡大師的忽悠，抱著這種想法去為培訓(xùn)投資，最后失望乃至受傷，其實也怪不了培訓(xùn)，只能怪自己。
所以黃金時代認(rèn)為：理智的選擇正確的培訓(xùn)項目才是保證一個企業(yè)穩(wěn)步經(jīng)營的有效方式。
【培訓(xùn)就是培訓(xùn)】
培訓(xùn)是幫助企業(yè)解決人的問題，再讓人去解決事，從而提高經(jīng)營效益。這些人的問題包括：員工的觀念、知識和技能，所需要做出的修正、補充和提高。培訓(xùn)能做到的，是轉(zhuǎn)變觀念、啟迪思維、提升技能，以提高員工的生產(chǎn)力。
這些問題的解決，見效的時間不同，影響的程度不同，表現(xiàn)出來的形式也不同。也因此，有的能立竿見影，有的則必須待以時日。想讓培訓(xùn)，特別是管理技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，立即帶來利潤增長，是不可能的。
所以黃金時代認(rèn)為：“培訓(xùn)無用論”和“培訓(xùn)萬能論”都是一種對培訓(xùn)事業(yè)的夸大，企業(yè)在考慮進(jìn)行培訓(xùn)選擇之前，必須得對培訓(xùn)有清晰的認(rèn)識，不要以偏概全，忽略了培訓(xùn)真正的意義和價值，走向極端。
企業(yè)的中層管理人員，往往都是從基層管理者或是優(yōu)秀員工提拔上來的，他們也許是業(yè)務(wù)骨干，也許是技術(shù)骨干，老員工。如果是基層管理者提拔上來，那情況可能還會好一些，因為畢竟他們已經(jīng)有過管理的經(jīng)驗。但如果是優(yōu)秀骨干員工直接提拔為中層干部，那在實際工作中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，他們做員工還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維。那這是為什么呢？因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習(xí)慣，思維模式都還處在員工的狀態(tài)，角色還沒轉(zhuǎn)變過來，所以，對中層管理人員的培訓(xùn)，最好從角色認(rèn)知開始，而直接從技能開始，效果不好。
所以黃金時代在設(shè)計中堅力量培訓(xùn)課程體系時，將思維模式的轉(zhuǎn)變課程放在了第一階段，力求中層管理者轉(zhuǎn)變思維，“由點到面、由事到人”，打造管理者“新思維、新格局”。
其實在黃金時代11年專注于中層干部和核心團(tuán)隊培養(yǎng)打造的過程中早已發(fā)現(xiàn)，目前培訓(xùn)行業(yè)90%的需求調(diào)研都是無效或失效的，因為調(diào)研對象的選擇是錯誤的。中層培訓(xùn)的調(diào)研對象主體應(yīng)是基層員工，其次是客戶、供應(yīng)商等，最后才是其本人、上司，HR部門。但現(xiàn)在，絕大部分的培訓(xùn)公司的確是會有相應(yīng)的課前調(diào)查，但所得到的結(jié)果，卻往往并不能真正解決企業(yè)在管理過程當(dāng)中所遇到的問題，因為中層管理者本人和其上司、HR部門都是在用自己想當(dāng)然的思維模式在考慮問題，沒有真正地落實到基層和客戶、供應(yīng)商的問題中去，那當(dāng)然就沒辦法做到真正解決中層管理者在工作中會遇到的問題。
中間力量的調(diào)研的對象不一定是受訓(xùn)者，因為從受訓(xùn)者身上很難找到真實的原因，而應(yīng)該重點與和受訓(xùn)者的工作有關(guān)系的人溝通。調(diào)研不是簡單的信息收集和整理，而應(yīng)該挖掘溝通者背后真實的東西，并擬定解決方案，融合至課程設(shè)計中去，這是調(diào)研最有技術(shù)含量的地方。
靜態(tài)需求是基于勝任力模型和標(biāo)準(zhǔn)化能力要求；而動態(tài)需求則是需要透過調(diào)研完成；調(diào)研過程中只能是發(fā)問挖掘信息，不能有任何對被調(diào)研者的引導(dǎo)行為，更不能有價值判斷。
具體課程內(nèi)容模塊設(shè)計主要有三個模塊：思維模式、行為模式、語言模式。
我們黃金時代對于課程的設(shè)計思路是“盡心盡意、全心全意”，以“實踐”為最終的目的，強調(diào)“系統(tǒng)、持續(xù)、踐行”的課程理念，拒絕談過多“高大上”但又空洞的理論。
而現(xiàn)在很多的培訓(xùn)都強調(diào)落地。什么是落地？落地不是直接產(chǎn)出業(yè)績，而是教的就是要的，學(xué)的就是能用的、要用的，這就叫落地。其它的期望，不是落地而是不切實際。了解了這些，就能客觀地看待培訓(xùn)，不至于太悲觀，也不至于太失望。所謂，心擺正了，路就好走了，培訓(xùn)機構(gòu)也就沒有必要去夸下?？诹?。黃金時代也一直致力于在訓(xùn)后落地給予學(xué)員*的成長幫助，有針對性的進(jìn)行課后落地系統(tǒng)，而并不是所有的課程，都用同樣的落地實施方案。
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