【摘要】：學(xué)習(xí)但不崇拜、努力向穩(wěn)定要求靠攏和積極的激勵(lì)機(jī)制成就了豐田，偏離穩(wěn)定要求的策略、對(duì)高效生產(chǎn)運(yùn)作的理解偏差、消極的激勵(lì)機(jī)制是三巨頭和大眾危機(jī)頻發(fā)的主因，積極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制既是精益生產(chǎn)的內(nèi)核，也是突破當(dāng)前環(huán)境的法寶，依據(jù)穩(wěn)定要求規(guī)劃企業(yè)和產(chǎn)品，才能得以長(zhǎng)久發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】：學(xué)習(xí)但不崇拜，穩(wěn)定要求，積極形態(tài)激勵(lì)，貢獻(xiàn)考核，高效生產(chǎn)運(yùn)作。
序言
2009年通用和克萊斯勒破產(chǎn)，福特從破產(chǎn)邊緣被拉回，2015年大眾尾氣造假事件爆發(fā)，六年時(shí)間內(nèi)，汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)量排名居前的企業(yè)中（除日企外）無(wú)一例外的受到了致命打擊，這是受到豐田和日本企業(yè)強(qiáng)大的攻擊（競(jìng)爭(zhēng)力）所致，其中豐田的攻擊力最強(qiáng)。
豐田為何具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力？是什么原因造成這些*企業(yè)危機(jī)頻發(fā)？真正的兇手到底是誰(shuí)？這一連串問(wèn)題值得深思。
一、學(xué)習(xí)三巨頭，逼倒三巨頭
二戰(zhàn)結(jié)束后，豐田以大野耐一為代表的管理人員遠(yuǎn)渡重洋，到底特律學(xué)習(xí)通用、福特和克萊斯勒這*三巨頭（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“三巨頭”）的管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)豐田的生產(chǎn)效率只有三巨頭的1/6左右，在學(xué)習(xí)過(guò)程中大野耐一卻認(rèn)為，三巨頭保持高效的同時(shí)產(chǎn)生了一些不必要的損失（后來(lái)稱(chēng)為“浪費(fèi)”），具體有哪些浪費(fèi)？如何改進(jìn)？大野耐一當(dāng)時(shí)并不清晰。經(jīng)過(guò)多年學(xué)習(xí)后，大野耐一提出了一些改進(jìn)思路，卻遭到了內(nèi)部很大質(zhì)疑，為表決心，大野耐一宣稱(chēng)“萬(wàn)一改革失敗將剖腹自殺”。在大野耐一的帶領(lǐng)下，豐田開(kāi)始了近似瘋狂的持續(xù)改進(jìn)，形成了獨(dú)特的豐田管理模式，經(jīng)過(guò)幾十年鍥而不舍的努力，在2009年逼倒了三巨頭，大眾為了增加競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始“造假”，2015年豐田的銷(xiāo)量連續(xù)四年列全球第一。
大野耐一始終保持“學(xué)習(xí)但不崇拜”的學(xué)習(xí)態(tài)度科學(xué)的分析事物，在效率只有學(xué)習(xí)對(duì)象的1/6時(shí)敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，積極的提出問(wèn)題和改進(jìn)設(shè)想，在明確方向后堅(jiān)定的去實(shí)現(xiàn)，最終取得傲人的成績(jī)。豐田在大野耐一的積極影響下，通過(guò)幾十年鍥而不舍的努力，上演了“學(xué)習(xí)三巨頭，逼倒三巨頭”的經(jīng)典事例。
然而，缺乏理性的崇拜學(xué)習(xí)對(duì)象，容易降低甚至缺乏分析學(xué)習(xí)對(duì)象的勇氣，進(jìn)而形成“唯他至上”的思維并進(jìn)行模仿，而最好的模仿秀永遠(yuǎn)是模仿，卻難以成為自己，極易使創(chuàng)造力下降。國(guó)外的什么都好，古代總比現(xiàn)代好，有經(jīng)驗(yàn)總比沒(méi)經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)，這種“崇洋”、“唯古”和“唯經(jīng)驗(yàn)主義”思想在我國(guó)存在已久，造成了國(guó)人模仿能力超強(qiáng)、創(chuàng)新不足的普遍現(xiàn)象。
在近幾年，為了購(gòu)買(mǎi)一個(gè)電飯鍋、一罐奶粉甚至一雙絲襪紛紛跑去國(guó)外搶購(gòu)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，并呈現(xiàn)加劇的趨勢(shì)，這種現(xiàn)象主要有以下幾個(gè)原因造成，但并不限于處。1、國(guó)外商品的性?xún)r(jià)比高于國(guó)內(nèi)；2、國(guó)內(nèi)追求更高品質(zhì)需求的人數(shù)增加；3、國(guó)外月亮特別圓，既崇洋；4、跟風(fēng)；5、主要目的是旅游或增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，購(gòu)物屬于附屬地位。其中第2和第5個(gè)原因表示國(guó)人生活逐漸富裕，產(chǎn)生了更多的需求；第3和第4個(gè)原因?qū)儆诶硇圆蛔愕男袨?；?和第2個(gè)原因說(shuō)明企業(yè)無(wú)法生產(chǎn)出物廉價(jià)美或更高品質(zhì)的產(chǎn)品，即基礎(chǔ)技術(shù)薄弱。其中我國(guó)工業(yè)發(fā)展相對(duì)較晚和企業(yè)短視化行為是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因，工業(yè)發(fā)展較晚使得基礎(chǔ)技術(shù)薄弱是客觀(guān)事實(shí)，而企業(yè)的盲目崇拜和短視化策略是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因。
在我國(guó)企業(yè)中，華為是典型的“學(xué)習(xí)但不崇拜”者，在積極吸收西方經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)不斷的進(jìn)行自我優(yōu)化，并形成獨(dú)特的華為管理體系，從公司創(chuàng)立到進(jìn)入世界500強(qiáng)僅用了22年時(shí)間，而華為手機(jī)以自主技術(shù)為基礎(chǔ)迅速進(jìn)入第一陣型，并有加速趨勢(shì)，向全球銷(xiāo)量第一發(fā)出強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。我國(guó)許多企業(yè)的發(fā)展歷史遠(yuǎn)超華為，曾經(jīng)掌握的技術(shù)更是強(qiáng)于華為，在“跟著他人，賣(mài)些產(chǎn)品賺點(diǎn)錢(qián)”的短視化策略風(fēng)靡全國(guó)時(shí)，華為并未跟隨，而選擇通過(guò)不斷創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)策略來(lái)堅(jiān)實(shí)前行，如海思芯片從基礎(chǔ)技術(shù)上逐步突破“中國(guó)無(wú)芯”的困局，把創(chuàng)新能力聞名于世的蘋(píng)果和管理能力超群的三星列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。從華為和豐田的案例可以看到，工業(yè)發(fā)展晚不是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因，關(guān)鍵是創(chuàng)新能力，不學(xué)習(xí)的創(chuàng)新容易產(chǎn)生“閉門(mén)造車(chē)”的現(xiàn)象，崇拜式學(xué)習(xí)容易成為“模仿秀”，所以“學(xué)習(xí)但不崇拜”才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是高速成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
豐田和華為都是以“學(xué)習(xí)但不崇拜”的學(xué)習(xí)態(tài)度，學(xué)他人之優(yōu)，棄他人之短，持續(xù)自我優(yōu)化，來(lái)逐步強(qiáng)大自己，最終取得了傲人的成績(jī)。在生活和工作中堅(jiān)守“三人行必有我?guī)?rdquo;、“學(xué)習(xí)但不崇拜”的學(xué)習(xí)態(tài)度，擯棄盲目崇拜的思維，可以使自己保持積極、理性的狀態(tài)，促進(jìn)自己日益壯大，這也是中國(guó)企業(yè)急需改變的學(xué)習(xí)態(tài)度。
也許有人會(huì)問(wèn)“豐田不是也有過(guò)模仿嗎？……”，確實(shí)豐田貌似模仿的學(xué)習(xí)曾經(jīng)遭到人們的唾棄，其實(shí)豐田很早就找到汽車(chē)使用者的穩(wěn)定要求，并依據(jù)穩(wěn)定要求進(jìn)行積極改進(jìn)，如果硬要給豐田戴上模仿的帽子，那么豐田的模仿應(yīng)該稱(chēng)為創(chuàng)新式模仿。目前，我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中絕大多數(shù)都是在未找出穩(wěn)定要求就進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，這種短視化、應(yīng)急化的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，造成了商品和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到得限制，是我國(guó)真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商品或企業(yè)較少的主要原因之一，也是三巨頭和大眾危機(jī)頻發(fā)的關(guān)鍵原因之一。
二、學(xué)習(xí)精益，卻學(xué)倒了自己
在第二次石油危機(jī)期間，以豐田為代表的日本車(chē)企紛紛走出國(guó)門(mén)，與*車(chē)企展開(kāi)了一場(chǎng)曠日持久的激烈競(jìng)爭(zhēng)，日本車(chē)企最終獲得了美日汽車(chē)貿(mào)易戰(zhàn)的勝利，同時(shí)確立了日本汽車(chē)在世界市場(chǎng)的地位。為了剖解日本企業(yè)高速發(fā)展的秘密，*麻省理工學(xué)院通過(guò)對(duì)豐田和其他車(chē)企長(zhǎng)達(dá)5年的研究，在1990年出版了名為《改變世界的機(jī)器》的書(shū)籍，首次揭開(kāi)豐田管理模式了的面具，后以“精益生產(chǎn)”的方式逐步走向世界，成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的*。同年被譽(yù)為"日本復(fù)活之父"、"生產(chǎn)管理的教父"、"穿著工裝的圣賢"、“精益生產(chǎn)創(chuàng)始人”的大野耐一永別人世。三巨頭、大眾分別在1990年前后開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田模式，經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)努力，這些企業(yè)不同程度的掌握和應(yīng)用著精益生產(chǎn)，即使這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力依然不及豐田，也不至于出現(xiàn)破產(chǎn)和“作弊”的現(xiàn)象。造成三巨頭和大眾“學(xué)倒自己”的原因眾說(shuō)紛紜，筆者認(rèn)為主要存在以下幾種原因，但不限于此：
1、精益生產(chǎn)的作者或相關(guān)傳播者未理解豐田模式和大野耐一的思想，即未獲得“真?zhèn)?rdquo;，造成學(xué)習(xí)豐田模式同樣需要花很長(zhǎng)時(shí)間摸索，使得豐田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加或其他企業(yè)難以縮小與豐田的競(jìng)爭(zhēng)力差距。
2、學(xué)習(xí)不足以及未掌握精益生產(chǎn)核心原理。對(duì)精益生產(chǎn)的理解出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象確實(shí)存在，連豐田自己也未能幸免，并直接造成了豐田首次虧損和連續(xù)五年的凈利率低增長(zhǎng)，這種現(xiàn)象在其他企業(yè)更加明顯。
通用和福特在開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田時(shí)，由于銷(xiāo)量上的遙遙領(lǐng)先，企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的熱情并不高漲，卻阻力重重，在策略上認(rèn)為動(dòng)力強(qiáng)勁是汽車(chē)發(fā)展的主流方向，造成了學(xué)習(xí)速度較慢的事實(shí)，這恰恰是未掌握精益生產(chǎn)核心原理的具體表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定要求，依據(jù)穩(wěn)定要求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品是生產(chǎn)的核心原則之一，也精益生產(chǎn)理應(yīng)遵守的核心原理。然而精益生產(chǎn)的相關(guān)書(shū)籍或文章大都采用類(lèi)似“依據(jù)需求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要”來(lái)說(shuō)明，滿(mǎn)足需要可以區(qū)分為滿(mǎn)足部分需要、滿(mǎn)足階段需要和滿(mǎn)足穩(wěn)定要求需要，需求只是表明能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，但不足以說(shuō)明能滿(mǎn)足穩(wěn)定要求，當(dāng)穩(wěn)定要求未能滿(mǎn)足時(shí)客戶(hù)會(huì)努力尋找更穩(wěn)定的需要，2012年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾獎(jiǎng)成果對(duì)這方面做出了很好的解析，只有實(shí)現(xiàn)客戶(hù)穩(wěn)定的要求，客戶(hù)才能處于穩(wěn)定狀態(tài)。與“依據(jù)需求設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要”未區(qū)分需求形態(tài)類(lèi)同，降低成本、看板運(yùn)作等等精益思想都是容易產(chǎn)生誤解的內(nèi)容，造成學(xué)習(xí)和應(yīng)用上的一些困難，即被企業(yè)追捧的精益生產(chǎn)并未表達(dá)出生產(chǎn)的內(nèi)涵，自然也無(wú)法被稱(chēng)為“高效生產(chǎn)運(yùn)作”，是造成精益生產(chǎn)難以推廣的主要原因之一。
當(dāng)豐田持續(xù)向著高效生產(chǎn)運(yùn)作努力時(shí)，而其他企業(yè)卻受阻于精益生產(chǎn)中，被“精”和“益”無(wú)情的圍困著。實(shí)現(xiàn)高效首先需要明確商品、企業(yè)、生產(chǎn)等內(nèi)涵，然后拋棄被設(shè)定的“精”和“益”，努力的向穩(wěn)定要求前行，越靠近穩(wěn)定要求，說(shuō)明越高效或越精益。
大眾開(kāi)始學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)時(shí)，由于銷(xiāo)量與豐田接近，同時(shí)與通用、福特的差距較大，使得大眾在學(xué)習(xí)上明顯好于通用和福特，推廣的阻力也相對(duì)較小，發(fā)展速度也相對(duì)較快，然而未掌握生產(chǎn)或精益生產(chǎn)內(nèi)涵的現(xiàn)象同樣存在。
在學(xué)習(xí)豐田方面，大眾好于福特，福特略強(qiáng)于通用，總體而言這些企業(yè)學(xué)習(xí)豐田的熱情都比較高漲，但模仿終究是模仿，創(chuàng)新才有生命力，因此，不能用學(xué)習(xí)程度來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，也不是“學(xué)倒自己”的主要原因，關(guān)鍵在于創(chuàng)造力不足和高效生產(chǎn)運(yùn)作核心原理掌握不足。
3、技術(shù)擴(kuò)散的時(shí)間差。任何技術(shù)的擴(kuò)散都有時(shí)間差，當(dāng)以豐田為標(biāo)桿時(shí)，豐田的改進(jìn)成果擴(kuò)散到其他企業(yè)的時(shí)間差是豐田競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要構(gòu)成，這是關(guān)鍵原因。
4、激勵(lì)機(jī)制的差異性。假如這些企業(yè)的實(shí)際改進(jìn)能力強(qiáng)于豐田，經(jīng)過(guò)二十多年的學(xué)習(xí)存在相當(dāng)于甚至超越豐田的可能，技術(shù)擴(kuò)散的時(shí)間差就成為這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而事實(shí)恰恰相反。豐田的持續(xù)改進(jìn)源于全員積極參與，即全員的自主管理和自主創(chuàng)新，“自主”是高效生產(chǎn)運(yùn)作的難點(diǎn)和要點(diǎn)，也是精益生產(chǎn)的難點(diǎn)和核心所在，更是豐田與其他企業(yè)的差距所在。
各類(lèi)書(shū)籍對(duì)于自主管理的描述存在一些差異，說(shuō)明自主管理的理解還未達(dá)成共識(shí)，其中“充分授權(quán)”和“滿(mǎn)足尊重需要”是主要相同之處，這些理論主要源于社會(huì)人假設(shè)和需求層次理論。社會(huì)人假設(shè)是霍桑群體實(shí)驗(yàn)的研究人員以錯(cuò)誤的研究方法對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析所得出的結(jié)論，主體實(shí)驗(yàn)部分不足以科學(xué)證明工人是社會(huì)人，因此應(yīng)用社會(huì)人假設(shè)的科學(xué)性也存在不確定性（由于論證霍桑群體實(shí)驗(yàn)需涉及較多內(nèi)容，筆者將在其它文章中進(jìn)行說(shuō)明）。需求層次理論需要結(jié)合其它激勵(lì)理論一起應(yīng)用，純粹使用需求層次理論的科學(xué)性并不高，對(duì)于普通員工而言，尊重確實(shí)能助推員工的積極性，但不足以激發(fā)員工的積極性，期望用“滿(mǎn)足尊重需要”來(lái)實(shí)現(xiàn)員工“以廠(chǎng)為家”的目標(biāo)，難度相當(dāng)大，甚至是空中樓閣，這也是許多企業(yè)照本宣科、積極實(shí)施依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)自主管理的主要原因。
實(shí)現(xiàn)“自主”必須找出員工的穩(wěn)定要求，然后用積極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)才有可能得以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)用企業(yè)文化建設(shè)、授權(quán)等來(lái)助推效果更佳，豐田在這方面的結(jié)合應(yīng)用明顯強(qiáng)于其他車(chē)企，也是被外界所認(rèn)為的“先天優(yōu)勢(shì)”。未找出穩(wěn)定要求或使用消極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制都難以實(shí)現(xiàn)自主，也難以實(shí)現(xiàn)整體利益*化，更無(wú)益于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
三巨頭的激勵(lì)機(jī)制以績(jī)效考核制為主導(dǎo)，績(jī)效考核制是通過(guò)量化目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核的一種激勵(lì)機(jī)制，成果與收益直接關(guān)聯(lián)是主要特征，在長(zhǎng)期利益方面的“自主”能力和創(chuàng)新能力明顯不足，無(wú)益于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，屬于消極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制。大眾則采用動(dòng)態(tài)薪酬制和績(jī)效考核制相結(jié)合的方式，效果相對(duì)較好，動(dòng)態(tài)薪酬制的設(shè)計(jì)思想具有一定的科學(xué)性，可惜動(dòng)態(tài)薪酬制的部分內(nèi)容違反了激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理，使得本應(yīng)該屬于積極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，卻成為了消極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，直接造成激勵(lì)效能和創(chuàng)新能力下降。
從上述分析中可以看到，深刻理解高效生產(chǎn)運(yùn)作以及激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)造成了豐田創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)，而技術(shù)擴(kuò)散的時(shí)間差構(gòu)成了豐田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，豐田用強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逼到了三巨頭和大眾，所以高效生產(chǎn)運(yùn)作的理解和激勵(lì)機(jī)制才是使三巨頭和大眾危機(jī)頻發(fā)的真正兇手，而兇手的培養(yǎng)人正是三巨頭和大眾自己。
三、管理圣經(jīng)與績(jī)效致死
績(jī)效考核制采用成果與收益直接關(guān)聯(lián)的方式進(jìn)行激勵(lì)，在清晰努力目標(biāo)的同時(shí)能有效地增強(qiáng)積極性，還能較好的結(jié)合長(zhǎng)短期目標(biāo)，被譽(yù)為“管理圣經(jīng)”?？?jī)效考核制在包括在許多世界500強(qiáng)企業(yè)中已推行多年，2015年1月豐田也采用“重績(jī)效，輕資歷”的激勵(lì)機(jī)制，可見(jiàn)績(jī)效考核得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，“管理圣經(jīng)”并非空穴來(lái)風(fēng)。然而，企業(yè)界又有很多人認(rèn)為績(jī)效考核制是害死通用、索尼、摩托羅拉等*企業(yè)的元兇，其中通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨以《績(jī)效致死》為書(shū)名，痛斥績(jī)效考核制，績(jī)效考核制到底是“管理圣經(jīng)”還是“績(jī)效致死”值得深思。
事實(shí)上績(jī)效考核制可以區(qū)分為主觀(guān)設(shè)定和客觀(guān)評(píng)定這兩類(lèi)型，即績(jī)效考核制和貢獻(xiàn)考核制這兩種激勵(lì)機(jī)制，只是人們并未分清這兩者的本質(zhì)差異，統(tǒng)一稱(chēng)為“績(jī)效考核制”而已，由于兩者的本質(zhì)差異較大，所產(chǎn)生的結(jié)果差異也較大。“績(jī)效考核的難點(diǎn)在于設(shè)置合理的指標(biāo)”這是實(shí)踐中經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)，這句話(huà)表明了主觀(guān)設(shè)定的困難程度，也暗示著客觀(guān)評(píng)定的科學(xué)性，只是很多人并未領(lǐng)悟其中奧妙而已，谷歌、豐田、沃爾瑪和華為等*企業(yè)更多的采用了貢獻(xiàn)考核制，由于未分清績(jī)效與貢獻(xiàn)的差異，很多企業(yè)在混合應(yīng)用，其中谷歌區(qū)分較為明顯，基本應(yīng)用了貢獻(xiàn)考核制，也使得不公平薪酬制的激勵(lì)效能成為僅次于共同經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
績(jī)效考核的主要目的是明確努力目標(biāo)和減少或消除“搭便車(chē)”、“偷懶”的現(xiàn)象發(fā)生，在提高積極性的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。制定考核目標(biāo)是績(jī)效考核的必要前提，長(zhǎng)期目標(biāo)由于與責(zé)任人的利益關(guān)系相對(duì)較小，責(zé)任人對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注度相對(duì)也較低，容易出現(xiàn)“搭便車(chē)”、“偷懶”的現(xiàn)象，為了減少或杜絕這種現(xiàn)象發(fā)生，需將長(zhǎng)期目標(biāo)逐一分解為細(xì)化的短期目標(biāo)，以利于更好的將考核目標(biāo)與責(zé)任人利益關(guān)聯(lián)，從而提高責(zé)任人的積極性。
通過(guò)目標(biāo)細(xì)化的方式雖然能提高責(zé)任人的積極性，但細(xì)化的目標(biāo)容易使責(zé)任人重點(diǎn)關(guān)注短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)而形成追求短期利益的短視化價(jià)值觀(guān)，同時(shí)目標(biāo)細(xì)化的過(guò)程極易出現(xiàn)目標(biāo)銜接的問(wèn)題，產(chǎn)生細(xì)化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而長(zhǎng)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，尤其主觀(guān)設(shè)定更為明顯。主觀(guān)設(shè)定的考核目標(biāo)一般依據(jù)組織或上司或某個(gè)利益團(tuán)體的主觀(guān)要求自上而下的來(lái)制定，由于考核目標(biāo)受到制定者與責(zé)任人的價(jià)值觀(guān)、利益關(guān)系等主觀(guān)因素的影響，考核目標(biāo)的科學(xué)性和實(shí)現(xiàn)可能性也存在著較多不確定性，尤其在短視化價(jià)值觀(guān)的影響下極易進(jìn)入惡性循環(huán)中。通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨在分析*整體競(jìng)爭(zhēng)力下降時(shí)認(rèn)為“主要追求財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)者，將這種回報(bào)與商業(yè)計(jì)劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達(dá)成該指標(biāo)，結(jié)果往往事與愿違。就算目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，也只是曇花一現(xiàn)。” 并在他的《績(jī)效致死》一書(shū)中，痛斥績(jī)效文化是通用汽車(chē)“致死”的主因；索尼前常務(wù)董事天外伺郎同樣認(rèn)為績(jī)效主義是索尼“淪落”的主因，聲稱(chēng)“今天的索尼職工好象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢?我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義?？?jī)效主義就是：業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。”；而王石在微博中以《績(jī)效主義像企業(yè)膿包》為題，引用天外伺郎的觀(guān)點(diǎn)，怒斥績(jī)效主義。
從本質(zhì)而言績(jī)效考核制與計(jì)件制類(lèi)同，都是為了量化目標(biāo)，只是方法不同而已。從我國(guó)應(yīng)用計(jì)件制的效果來(lái)分析，計(jì)件制確實(shí)在過(guò)去的發(fā)展中起到了積極的推動(dòng)作用，但國(guó)人的短視化和經(jīng)濟(jì)化行為也日趨明顯，無(wú)益于企業(yè)甚至國(guó)家的長(zhǎng)期發(fā)展。從經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來(lái)分析，經(jīng)濟(jì)人追求自身利益*化，績(jī)效管理確實(shí)可以激發(fā)人們的積極性，說(shuō)明績(jī)效考核制可以在企業(yè)中得到某些輔助應(yīng)用，但不適合全面推廣，更不適合作為主要激勵(lì)機(jī)制來(lái)長(zhǎng)期應(yīng)用，否則極易進(jìn)入短視化的惡性循環(huán)中。無(wú)論從形態(tài)分析還是實(shí)踐應(yīng)用都說(shuō)明了主觀(guān)設(shè)定的績(jī)效考核制極有可能成為“績(jī)效致死”。
客觀(guān)評(píng)定的績(jī)效考核制（即貢獻(xiàn)考核制）則有本質(zhì)的不同，考核指標(biāo)客觀(guān)存在并有益于整體利益*化是客觀(guān)評(píng)定的主要特征，考核指標(biāo)是以穩(wěn)定要求為指導(dǎo)、以事實(shí)為依據(jù)通過(guò)發(fā)展要求理性匹配而來(lái)的，受到組織、上司、利益團(tuán)體和責(zé)任人的主觀(guān)影響較小，具有相對(duì)的客觀(guān)性、穩(wěn)定性和科學(xué)性?？陀^(guān)評(píng)定是以整體利益*化為基點(diǎn)進(jìn)行考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置，將成果與收益直接關(guān)聯(lián)，在促進(jìn)責(zé)任者注重長(zhǎng)期利益和整體利益的同時(shí)關(guān)注短期利益和個(gè)體利益的激勵(lì)機(jī)制，既有利于激發(fā)責(zé)任人的積極性，又有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，所以客觀(guān)評(píng)定的績(jī)效考核制稱(chēng)得上“管理圣經(jīng)”的名號(hào)。
因此，績(jī)效考核制具有一定的學(xué)習(xí)價(jià)值，但更不能盲目崇拜“管理圣經(jīng)”或“績(jī)效致死”，必須保持理性的學(xué)習(xí)，有甄別的進(jìn)行應(yīng)用，切忌一刀切的否認(rèn)或應(yīng)用績(jī)效考核制。
四、總結(jié)
在學(xué)習(xí)過(guò)程中保持“三人行必有我?guī)?rdquo;“學(xué)習(xí)但不崇拜”的態(tài)度，可以使自己更加理性的分析學(xué)習(xí)對(duì)象，學(xué)他人之優(yōu)，棄他人之短，持續(xù)自我優(yōu)化，來(lái)逐步強(qiáng)大自己，必能取得滿(mǎn)意的成績(jī)，大野耐一正是憑借這種學(xué)習(xí)態(tài)度帶領(lǐng)豐田創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。
學(xué)習(xí)的重點(diǎn)是掌握內(nèi)涵與原理，工具和方法容易受到環(huán)境的影響和限制，其中精益生產(chǎn)中的許多工具具有時(shí)代特性，具有明顯的局限性，只有掌握生產(chǎn)的內(nèi)涵和高效生產(chǎn)運(yùn)作的原理才能更好區(qū)別精益生產(chǎn)的傳世思想、時(shí)代工具和不足，從而有選擇的應(yīng)用。
2015年豐田反常的激勵(lì)機(jī)制調(diào)整，暗示著危機(jī)遠(yuǎn)超歷史以及激勵(lì)機(jī)制是突破危機(jī)的法寶，同時(shí)結(jié)合豐田前幾年開(kāi)始的大面積召回事件，本次激勵(lì)機(jī)制調(diào)整也暗示了豐田的創(chuàng)新能力出現(xiàn)下降趨勢(shì)以及精益生產(chǎn)模式遇到了瓶頸，豐田期望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的調(diào)整來(lái)增強(qiáng)全員的積極性，從而達(dá)到增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，說(shuō)明突破瓶頸的方法和精益生產(chǎn)的內(nèi)核是激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)積極性的關(guān)鍵因素，積極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制以整體利益*化為指向，在激發(fā)積極性的同時(shí)能激發(fā)創(chuàng)新能力，促進(jìn)成員同時(shí)關(guān)注短期利益和長(zhǎng)期利益。消極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制必定會(huì)造成某些利益所到損失，難以實(shí)現(xiàn)整體利益*化。因此，積極形態(tài)的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的*，目前的主要理論中激勵(lì)相容和穩(wěn)定匹配理論比較接近于積極形態(tài)，激勵(lì)相容和穩(wěn)定匹配理論分別是2007年和2012年的經(jīng)濟(jì)學(xué)諾獎(jiǎng)成果，其中激勵(lì)相容還有部分處于消極形態(tài)中，而穩(wěn)定匹配理論存在匹配時(shí)間較長(zhǎng)和匹配穩(wěn)定性不確定的現(xiàn)象。
三巨頭和大眾“學(xué)倒自己”原因源于自身問(wèn)題，其中不合理的激勵(lì)機(jī)制造成自主創(chuàng)新能力受限，以及對(duì)高效生產(chǎn)運(yùn)作理解不足造成策略性失誤是主要原因。優(yōu)秀企業(yè)必定有一套優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)各方的積極性，多方驅(qū)動(dòng)是實(shí)現(xiàn)整體利益*化的必要前提，同時(shí)結(jié)合有效的協(xié)作均衡才有可能實(shí)現(xiàn)整體利益*化，缺少多方驅(qū)動(dòng)和協(xié)作均衡中的任何一項(xiàng)都不足以實(shí)現(xiàn)整體利益*化。
依據(jù)穩(wěn)定要求進(jìn)行規(guī)劃是企業(yè)或產(chǎn)品得以長(zhǎng)久發(fā)展的必要條件，當(dāng)產(chǎn)品不能滿(mǎn)足使用者的穩(wěn)定要求時(shí)，使用者必定會(huì)尋找更加匹配的產(chǎn)品，當(dāng)企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足社會(huì)或市場(chǎng)穩(wěn)定要求時(shí)，社會(huì)或市場(chǎng)必將尋找更加匹配的企業(yè)，因此，任何偏離穩(wěn)定要求的企業(yè)或產(chǎn)品必將為尋找更穩(wěn)定的匹配付出代價(jià)，率先找出穩(wěn)定要求，并依據(jù)穩(wěn)定要求進(jìn)行規(guī)劃，有利于提前獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三巨頭和大眾的主要產(chǎn)品偏離穩(wěn)定要求是造成危機(jī)頻發(fā)的主要原因之一，但是當(dāng)符合穩(wěn)定要求時(shí)，成本控制能力又不及豐田，期望通過(guò)差異化的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)增加市場(chǎng)份額，使得偏離穩(wěn)定要求的現(xiàn)象加劇，最終導(dǎo)致了破產(chǎn)和造假的結(jié)局。對(duì)于一家期望獲得長(zhǎng)久生存的企業(yè)，必須回歸到穩(wěn)定要求中，猶如通用獨(dú)霸全球之冠六十多年時(shí)，豐田耐心的積累優(yōu)勢(shì)，最終登上寶座，否則社會(huì)或市場(chǎng)會(huì)給出致命的一擊。
績(jī)效機(jī)制的使用需要謹(jǐn)慎，當(dāng)采用客觀(guān)評(píng)定時(shí)結(jié)合整體利益*化來(lái)應(yīng)用，此時(shí)具有管理圣經(jīng)的味道。當(dāng)采用主觀(guān)設(shè)定時(shí)短視化和目標(biāo)之間的銜接是關(guān)注的要點(diǎn)，短視化無(wú)益于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，目標(biāo)銜接不當(dāng)容易出現(xiàn)目標(biāo)重疊、遺漏、溝通不暢等問(wèn)題，在短視化價(jià)值觀(guān)的影響下容易使矛盾激化。
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