課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集團管控模式策略課程
培訓背景
隨著中國經濟快速增長和經濟全球化發(fā)展，很多中國企業(yè)開始進入集團化發(fā)展階段，企業(yè)集團管控面臨諸多問題：集團總部為什么必須不惜一切代價加強集團管控體系建設？現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團總部哪些權力？集團總部創(chuàng)造價值的途徑和方法是什么？集團企業(yè)的戰(zhàn)略應如何制定？集團戰(zhàn)略對所屬單位起什么作用？集團總部定位不清，職責不明，管理錯位、越位現(xiàn)象嚴重，該如何解決？如何提高集團總部能力？集團總部各職能部門如何做到職責清晰，管理有序？集團總部如何構建合適的集團戰(zhàn)略管控、財務管控和人力管控體系？集團總部該如何評價所屬單位的業(yè)績？集團企業(yè)應當如何對所屬單位高管人員進行管理，以實現(xiàn)集團企業(yè)的有序管理？本課程將根據很多成功的企業(yè)集團管控體系的研討，能很專業(yè)而全面地回答這些問題。
課程收益
1、通過各章節(jié)實際的案例分析，讓學員能提高對企業(yè)集團管控體系的認識，并能結合學員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷；
2、提升學員企業(yè)領導者或管理者對集團管控體系的自我評估能力，并建立有效的各種集團管控方法和手段；
3、通過互動的案例分析，幫助學員企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團管控體系。
授課對象
企業(yè)董事長、總經理、董事、監(jiān)事、中高層管理人員、EMBA班學員等
課程大綱：
第一單元：集團管控的本質與目標
導言：集團化企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題
一、集團管控本質
二、集團管控體系理論總模型
三、集團管控方法論總模型
四、集團管控的總體目標概述
課堂互動：就集團管控的本質和目標，結合本單位本崗位實際，談一下對集團管控體系以及體系構架的基本認識（以學習小組為單位，組織匯總組員討論成果，向全體學員發(fā)布）
第二單元：集團管控的四大核心問題
概述：集團管控四大核心問題及其內在邏輯關系
核心問題一：集團管控組織模式選擇
（一）三種常見集團管控模式評價與選擇
（二）三種常見集團管控模式的定義
（三）三種集團管控模式的分析比較
1、管理特點比較
2、核心管控流程的比較
3、管控模式的五維評估
（四）三種常見集團管控模式的選擇
（五）集團管控模式選擇需要回答的三個問題
課堂互動：小組討論后發(fā)布：結合集團實際，分析集團管控模式現(xiàn)狀，提出戰(zhàn)略定位和模式選擇上的新思考
核心問題二：基于管控模式和戰(zhàn)略實施的集團組織結構設計
（一）組織管控導論
（二）組織管控設計原則
1、組織管控設計的3S原則
2、總部組織架構
——總部組織架構的“4權5務
——總部組織架構的設置
3、集團整體組織架構
——U型結構（Unitary Structure）
——H型結構（Holding Structure）
——M型結構（Multidivis ional Structure）
——矩陣式結構（Matrix Structure）
4、監(jiān)控功能設置
5、橫向協(xié)調設置
——制度性協(xié)調設置
——結構性協(xié)調設置
——人際關系協(xié)調設置
——專業(yè)搭接協(xié)調設置
課堂互動：小組討論后發(fā)布：結合集團實際，分析集團組織結構現(xiàn)狀，在組織和功能上有需要改進的地方嗎？提出具體改進意見和設計方案
（三）集團法人治理結構設計
1、法人治理結構的價值目標
2、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層的權力分配原則
核心問題三：設計集團管控的責權體系和核心管理流程
（一）集團權責體系方法論
1、集團全責體系建立要遵循的5項基本原則
——權責體系定義
——權責體系及其結構
——權責關系的劃分原則
——權責劃分目標
2、集團各管理層關鍵職責設計
3、總部與業(yè)務單元權限劃分
——總部與業(yè)務單元權限劃分
——權限類別
——權限劃分細則
4、集團權責體系變革
——集團權責體系制度文件
——權責體系變革5步驟
（二）集團管控核心管控流程
1、流程概述以及流程管理的基本作用
2、流程管理各階段在集團管控假設過程中的應用
——集團流程規(guī)劃與戰(zhàn)略路徑展開
——流程梳理與權責體系的對應對接
——流程優(yōu)化在業(yè)務整合和資源配置中的作用
——集團管控的主要管控流程的設計原則及方法
核心問題四：構建管控功能全面發(fā)揮的全面業(yè)績評價體系
（一）業(yè)績管理的目標和原則
（二）典范的業(yè)績管理流程
1、業(yè)績管理診斷
2、建立業(yè)績指標
3、設定業(yè)績目標
4、進行業(yè)績審核
5、確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤
（三）業(yè)績管理改革要點
1、清晰有序的實施過程是關鍵
2、總裁直接領導管理程序
3、主要高層全面負責各項工作的實施
4、推進過程中的及時溝通
5、標準化的流程跟蹤
課堂互動：小組討論后發(fā)布：分享一下權責、流程和業(yè)績評價管理的作用及好處以及在具體實踐過程中構建的難點。
第三單元：集團管控體系建設的四步驟流程——企業(yè)從戰(zhàn)略到行為全過程管理體系構建
步驟一：集團現(xiàn)狀診斷體系建設規(guī)劃
步驟二：集團戰(zhàn)略定位、規(guī)劃及澄清
步驟三：管控體系的設計
——戰(zhàn)略展開路徑描述行程規(guī)劃清單
——模式選擇研討及組織結構設計定位
——流程清單功能聚合構建組織功能及結構關系
——組織功能分析沉淀崗位責任體系
——管控流程設計及制度體系搭建
步驟四：全面績效評價體系構建
課堂互動：小組討論后發(fā)布：對XXX集團（案例）的管控建設方法，提出調整和修改方案。
第四單元：集團戰(zhàn)略管控的流程與策略
第五單元：集團總部與分子公司權責體系構建的模式與策略
集團管控模式策略課程
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/62591.html
