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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行課程

課程背景：
何謂戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部資源得以適應(yīng)外部環(huán)境變化而創(chuàng)造優(yōu)勢的表現(xiàn)。簡單的說，戰(zhàn)略就是謀略、就是對策、就是方法。戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展方向，重點在如何贏得市場，戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)。企業(yè)要長治久安、持續(xù)經(jīng)營獲利，方向需要把持正確。環(huán)境變化快速，企業(yè)不能自滿于當(dāng)下的成就，需要改變；企業(yè)欲成長繁榮，更需要不斷創(chuàng)新與變革。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃是所有企業(yè)最重要的管理工作，是重中之重。
實行戰(zhàn)略管理，就是不斷強化戰(zhàn)略與組織的鏈接，使企業(yè)在市場的行動得以落實，并實現(xiàn)企業(yè)上下內(nèi)外的整合，使公司治理與績效目標皆能有效達成。戰(zhàn)略管理具有宏觀的市場思維，與微觀的管理作為，是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)的功課。
中國的企業(yè)型態(tài)已經(jīng)面臨轉(zhuǎn)型，這是第二產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型到第三產(chǎn)業(yè)的時代，是進入工業(yè)4.0的時代，是O2O線下轉(zhuǎn)向線上并與線下共存的時代，是老基建(鐵公機)進入新基礎(chǔ)建設(shè)ABCD5(包括AIOT人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、Block chain區(qū)塊鏈、Cloud computing云計算、big Data大數(shù)據(jù)以及5G)充斥的數(shù)字經(jīng)濟時代，從利潤型轉(zhuǎn)向價值型的時代。舊的商業(yè)模式不斷淘汰、但新的商業(yè)模式不斷創(chuàng)造出新的機會。后疫情時代，中國企業(yè)如何做好企業(yè)戰(zhàn)略與變革管理，提振衰退的業(yè)績，不斷創(chuàng)新突破，未來如何發(fā)展，企業(yè)需具備前瞻性思維，才能在變化快速與競爭激烈的市場中脫穎而出。如何從宏觀經(jīng)濟的思考，尋求新的戰(zhàn)略，維持企業(yè)長期營運發(fā)展，是企業(yè)經(jīng)營管理重要的課題。
本課程介紹非常豐富的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略理論、分析工具、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略應(yīng)用、戰(zhàn)略擬訂、戰(zhàn)略的執(zhí)行與評估、案例分析等，可說是在戰(zhàn)略管理方面的說明面面俱到，包括企業(yè)三個層級如公司層級、業(yè)務(wù)層級、職能層級的戰(zhàn)略程序、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式畫布，以及創(chuàng)新、博弈理論、競合戰(zhàn)略、跨國企業(yè)集團的全球戰(zhàn)略等。在市場分析工具方面，與眾不同，學(xué)習(xí)之后保證學(xué)員高人一等、不虛此行，得以長期運用在各個崗位中，深具實用價值。值得一提的是本課程融合了1996年*哈佛大學(xué)商學(xué)院教授布蘭登博格和耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授奈勒波夫合著的《競合戰(zhàn)略》書中精華重點分析，闡述競合戰(zhàn)略的“價值網(wǎng)”以及改變五個博弈的基本要素PARTS內(nèi)容，并作案例故事分析。除此，OKR(目標與關(guān)鍵結(jié)果)，由英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫于1999年提出，是企業(yè)進行目標管理的系統(tǒng)以及績效反饋與執(zhí)行輔導(dǎo)的*工具，也是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同工作的思維模式，深具實用性。本課程對高度成長的中國企業(yè)運營管理來說有極大幫助，讓領(lǐng)導(dǎo)者在管理上得心應(yīng)手、游刃有余。
此外，平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具、也是績效衡量系統(tǒng)，是近二十年來世界先進國家各大企業(yè)及上市公司制定企業(yè)集團“年度計劃報告書”最廣泛運用有效的管理工具，平衡計分卡被*《哈佛商業(yè)評論》評為半世紀以來*影響力的管理工具之一，本課程將詳細說明，讓學(xué)員能夠執(zhí)行運用，讓企業(yè)能夠務(wù)實操作。本課程集合中外理論與實務(wù)之大成和菁華，有助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行明確落實，深具實用價值。
《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行》課程是為上市公司、大型集團的企業(yè)家而設(shè)計規(guī)劃。本課程經(jīng)過近幾年央企、國企、上市公司等高層授課、以及雙*大學(xué)MBA碩士班、EMBA企業(yè)家總裁班的反饋與考驗，中小型企業(yè)及中高層領(lǐng)導(dǎo)也非常適用。層級愈高，收獲愈大。

課程收益：
● 藉由本課程讓參與領(lǐng)導(dǎo)者深化愿景與使命，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及內(nèi)外環(huán)境競爭分析方法，掌握戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行及評估，如何制定戰(zhàn)略，改造組織，以及運用整合工具讓員工上下凝聚得以貫徹目標，在公司治理與績效方面得到提升。
● 本課程讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的程序、思維、制定及管理有完整的思路，了解企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理能力，以提升企業(yè)競爭力。
● 幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理工具、也是績效衡量系統(tǒng)----平衡計分卡的應(yīng)用，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的指標體系，將財務(wù)性與非財務(wù)性指標整合，涵蓋由高層到基層的全面衡量，將績效衡量轉(zhuǎn)換為整體管理系統(tǒng)，學(xué)會最為實用的管理系統(tǒng)工具。

課程對象：企業(yè)中高層管理者、總經(jīng)理、董事長

課程大綱
第一講：前瞻性思維與決策分析應(yīng)用工具
一、企業(yè)發(fā)展新思路
1、新時代新環(huán)境(移動互聯(lián)網(wǎng)時代)
1）世界變化太快
2）不按套路出牌
3）打敗你的未必是同行
4）企業(yè)要有憂患意識
2、企業(yè)發(fā)展的三大發(fā)動機——改革、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新
3、深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革
1）去產(chǎn)能：壓縮過剩重化產(chǎn)能
2）去庫存：消化庫存
3）去杠桿：防范金融風(fēng)險
4）降成本：降低企業(yè)稅負、利息等成本
5）補短板：制度、服務(wù)業(yè)等短板
4、企業(yè)應(yīng)該隨時關(guān)注的焦點
1）新的商業(yè)模式
2）創(chuàng)新與變革
3）深化服務(wù)
4）綠色發(fā)展
5）管理制度
6）企業(yè)文化
7）創(chuàng)造價值
二、十四五(2021-2025)規(guī)劃經(jīng)濟重點 (2020.10.29五中全會)
三、中國經(jīng)濟發(fā)展趨勢
1、經(jīng)濟增速趨緩
2、金融利率走低
3、CPI維持穩(wěn)定
4、擴大需求(消費、投資、出口、內(nèi)外循環(huán))
5、全球化(出口、供應(yīng)鏈、數(shù)字人民幣、國際分工合作)
6、穩(wěn)就業(yè)、促增長
7、產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展(科技創(chuàng)新升級)
四、市場分析的工具
1、影響宏觀經(jīng)濟因素：PEST分析
2、競爭力及內(nèi)外環(huán)境分析：SWOT分析
3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動態(tài)分析：波特的五力分析
4、商業(yè)模式與產(chǎn)業(yè)選擇的分析：BCG模式分析
5、競合戰(zhàn)略的“價值網(wǎng)”
隨時關(guān)注分析的工具：四看
學(xué)員演練：本公司的SWOT分析(8個板塊)

第二講：企業(yè)戰(zhàn)略的解碼：BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型)戰(zhàn)略規(guī)劃方法論
一、何謂BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型(*IBM公司規(guī)劃的Business Leadership Model, BLM)
二、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的4大板塊(PDCA)
1、領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)
2、戰(zhàn)略(Strategy)
3、執(zhí)行(Execution)
4、市場結(jié)果(Market Result)
三、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的8個準則
1、市場洞察(Marketplace Insight)
2、戰(zhàn)略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3、創(chuàng)新焦點(Innovation Focus)
1）需求引導(dǎo)(Market Pull)
2）技術(shù)突破(Technology Push)
4、業(yè)務(wù)設(shè)計(Business Design)
1）IBM提出5個面向的商業(yè)模式設(shè)計
2）Mark Johnson提出4元素之商業(yè)模式圖
3）Alexander Osterwalder提出9元素商業(yè)模式圖(商業(yè)模式畫布)
5、關(guān)鍵任務(wù)(Critical Tasks)——年度、每季、每月、每周
推薦書籍：《*的執(zhí)行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業(yè)類第一名
——高效執(zhí)行4原則
1）聚焦最重要目標  2）關(guān)注引領(lǐng)性指標  3）堅持激勵性記分表  4）建立規(guī)律問責(zé)制
欣賞視頻：《建立執(zhí)行團隊》3分15秒
6、正式組織(Formal Organization)
1）組織之定位
2）任務(wù)賦予
3）績效制度
4）賞罰機制
7、人才(Talent)
1）人力的選、育、用、留
2）個人工作計劃表
8、氛圍與文化(Climate and Culture)
案例分析1：溝通方式：工作日志
案例分析2：工作報告：提1問題、需3解決方案
欣賞視頻：《互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了以往的商業(yè)模式》5分鐘

第三講：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的程序
案例分析：龜兔賽跑四個回合故事在企業(yè)管理上的啟示
一、企業(yè)戰(zhàn)略的認知
1、企業(yè)戰(zhàn)略的意義
1）做企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的競爭分析
2）擬訂企業(yè)未來經(jīng)營方向
2、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的——形成戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略
二、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)
1、戰(zhàn)略規(guī)劃管理關(guān)系圖
2、整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模型
3、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵
中國古代的戰(zhàn)略：孫子兵法
案例：《三國志》隆中對
三、組織戰(zhàn)略規(guī)劃的三個層級
四、第一層級：公司層級的戰(zhàn)略決策
1、建立戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）
2、新戰(zhàn)略事業(yè)單位的建立——密集式、整合式、多元化
3、戰(zhàn)略事業(yè)單位之績效評估——BCG模式分析、GE模式分析
4、企業(yè)多元化發(fā)展轉(zhuǎn)型變革應(yīng)考慮因素
案例：BYD
五、第二層級：業(yè)務(wù)層級的戰(zhàn)略決策
1、核心競爭力(企業(yè)資源與能力)
2、核心競爭力的條件
3、競爭戰(zhàn)略
六、第三層級：職能層級的戰(zhàn)略決策
1、職能層級戰(zhàn)略步驟
2、部門的戰(zhàn)略決策
3、目標市場營銷三個步驟
4、營銷管理哲學(xué)的演進
生產(chǎn)觀念→產(chǎn)品觀念→銷售觀念→營銷觀念
5、營銷管理
6、營銷的戰(zhàn)略
7、企業(yè)對顧客該做的事(企業(yè)存在的價值)
案例故事：菜市場也有營銷
8、創(chuàng)造顧客價值與滿意度
9、企業(yè)永續(xù)經(jīng)營循環(huán)圖
10、企業(yè)顧客員工的關(guān)系
學(xué)員演練：本公司三個層次的戰(zhàn)略

第四講：如何擬定企業(yè)戰(zhàn)略
一、辨識與發(fā)展戰(zhàn)略性方案
1、戰(zhàn)略性方案的型態(tài)
2、辨識與發(fā)展方案
二、擬定第一層級：公司層級戰(zhàn)略
1、多元化
1）提升獲利能力
2）轉(zhuǎn)移競爭力
3）運用競爭力
4）資源共享：范疇經(jīng)濟
5）管理競爭：多點競爭
2、并購（收購）
1）水平整合   2）垂直整合   3）合資   4）重整
3、戰(zhàn)略性委外
4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
5、高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略
1）技術(shù)標準與規(guī)格戰(zhàn)爭
2）確保輔助型產(chǎn)品供應(yīng)
3）侵略性定價與營銷
4）與競爭者合作
5）知識產(chǎn)權(quán)
6）先進者優(yōu)勢
7）破壞性技術(shù)
三、擬定第二層級：業(yè)務(wù)層級戰(zhàn)略
1、重要決定因素：Who、What、How
2、收益增加
3、低成本戰(zhàn)略
4、差異化戰(zhàn)略
5、獨特競爭力
6、市場區(qū)隔戰(zhàn)略
7、制止競爭對手進入戰(zhàn)略
1）產(chǎn)品增值
2）定價游戲
3）維持超額產(chǎn)能
8、管理競爭對手戰(zhàn)略
1）價格領(lǐng)導(dǎo)    2）非價格競爭    3）市場滲透
4）產(chǎn)品開發(fā)    5）市場開發(fā)      6）產(chǎn)品增值
四、擬定第三層級：職能層級戰(zhàn)略
1、職能層級的戰(zhàn)略決策
2、人才戰(zhàn)略
案例：
1）華為任正非：選天才，要用就用天才，華為“三優(yōu)先”法則
2）字節(jié)跳動 張一鳴：用平常人
3）小米 雷軍：找不需要管理的人
4）美團 王興：愛學(xué)習(xí)能力強的人
5）京東 劉強東：要誠實的人
6）網(wǎng)易 丁磊：看中獨立思考的人
小結(jié)：綜合以上六位企業(yè)家提到的優(yōu)秀人才特質(zhì)最多的詞匯
3、產(chǎn)品策略
4、品牌戰(zhàn)略
欣賞視頻：《喬布斯談營銷（品牌力）》
5、定價戰(zhàn)略
1) 影響企業(yè)訂價的因素
2) 企業(yè)訂定基本價格的方式
3) 企業(yè)訂價的調(diào)整
4) 對競爭者掀起價格戰(zhàn)之響應(yīng)
學(xué)員演練：選擇一個自己所屬層級，嘗試擬定本公司新的戰(zhàn)略

第五講：創(chuàng)新
一、創(chuàng)新的概念
1、何謂創(chuàng)新
2、創(chuàng)新的內(nèi)涵
3、創(chuàng)新的形式內(nèi)容
二、創(chuàng)新理論
1、創(chuàng)新的7種類型
2、突破性創(chuàng)新
1）學(xué)習(xí)曲線理論   2）破壞性創(chuàng)新理論   3）典范轉(zhuǎn)移理論   4）第二曲線理論
3、顯著性創(chuàng)新
4、修正性創(chuàng)新
三、創(chuàng)新的做法
1、一般創(chuàng)新的起源
1）推式：技術(shù)突破   2）拉式：市場需求
2、創(chuàng)新的機會
3、達到創(chuàng)新的方法
4、創(chuàng)新的過程
四、創(chuàng)新（案例分析）
1、酒店：*萬豪酒店
2、連鎖超市：馬云的無人超市、盒馬鮮生
3、房地產(chǎn)：酒店式管理的住宅小區(qū)
4、物業(yè)：多元化服務(wù)（提供小區(qū)巴士專車、保安、垃圾、老人照護、托兒、團購、泳池、健身房教練、插花老師授課……）
5、餐廳：海底撈
6、米其林輪胎：歐洲旅游指南
7、1980年代*航空公司推出累計里程，至今全世界各國都模仿
8、日本的任天堂
9、戴比爾斯的鉆石
10、*福特汽車（汽車貸款、銀行、保險、二手車、*政府興建道路）
11、*二手車周刊（以團購提供保險、融資買車）
12、*耐克（Nike）運動鞋的宣傳(欣賞喬布斯的視頻)
13、手機：2007年第一代蘋果手機上市
14、開會創(chuàng)新
15、管理創(chuàng)新：OKRs
16、商業(yè)模式創(chuàng)新：滴滴、美團
17、科技創(chuàng)新：1969.7*登月、真空管進入半導(dǎo)體、芯片、4G進入5G進入6G、無人車、無人機、機器人生產(chǎn)、量子計算
18、分析工具創(chuàng)新：SWOT分析、五力分析、價值網(wǎng)、平衡計分卡(年度報告計劃書)
19、組織創(chuàng)新：扁平化管理
20、流程創(chuàng)新：導(dǎo)入ERP系統(tǒng)、電子公文系統(tǒng)

第六講：博弈理論與競合戰(zhàn)略
一、博弈理論
1、經(jīng)典博弈一：囚徒困境之1
2、經(jīng)典博弈一：囚徒困境之2(同行競爭)
3、經(jīng)典博弈二：趨同博弈(兩性博弈)
4、經(jīng)典博弈三：趨異博弈局(飛車游戲弱雞博弈)
5、經(jīng)典博弈四：國際博弈(二戰(zhàn)期間的*與日本)
6、動態(tài)博弈：推不推新產(chǎn)品
7、戰(zhàn)略性情境之經(jīng)濟問題
8、博弈的要素
9、經(jīng)濟理論之分析原則
10、理性經(jīng)濟人的重大假設(shè)
11、戰(zhàn)略思考
12、決策方式
13、博弈者之關(guān)系
14、博弈理論之種類
15、納許均衡與優(yōu)勢策略均衡
16、博弈理論之目的
17、博弈理論之應(yīng)用
18、博弈理論對經(jīng)營管理之重要性
二、競合戰(zhàn)略的“價值網(wǎng)”
三、改變五個博弈的基本要素PARTS
1、參與者(Players)
案例：哈佛大學(xué)商學(xué)院碩士班的紙牌游戲
2、附加價值(Added values)
3、規(guī)則(Rules)
4、戰(zhàn)術(shù)(Tactics)
案例故事：*電影公司
5、范圍(Scope)
案例故事：任天堂
案例故事：鉆石
6、加成交易
7、創(chuàng)造忠誠度
案例故事：*航空公司

第七講：全球戰(zhàn)略
一、藉由全球擴張增加獲利能力
1、位置經(jīng)濟
2、經(jīng)驗曲線
3、轉(zhuǎn)移獨特競爭力
4、運用全球子公司的技能
二、成本縮減與當(dāng)?shù)仨憫?yīng)的壓力
三、全球戰(zhàn)略的選擇
1、國際戰(zhàn)略
2、多國戰(zhàn)略
3、全球戰(zhàn)略
4、跨國戰(zhàn)略
5、全球競爭下不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢
四、進入決策
1、海外市場進入選擇
2、進入時機
3、進入規(guī)模與戰(zhàn)略性承諾
五、進入模式的選擇
1、出口
2、授權(quán)
3、特許加盟
4、合資
5、擁有完全所有權(quán)的子公司
六、戰(zhàn)略聯(lián)盟運作
1、伙伴選擇
2、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)
3、聯(lián)盟管理
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子

第八講：MBO目標管理、OKR目標與關(guān)鍵結(jié)果(目標分解、績效管理與落實的*工具)
一、界定公司愿景及目標管理MBO
1、界定公司愿景及目標
2、目標管理MBO的內(nèi)涵——戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性、作業(yè)性
3、目標管理的重要性
4、目標設(shè)定原則：SMART原則
5、目標設(shè)定方法：TBMBO
6、目標管理的特點
1）員工參與管理       2）建立目標鎖鏈與目標體系
3）以自我管理為中心   4）強調(diào)自我評價    5）重視成果
7、目標管理的操作方法
1）目標的設(shè)置    2）實現(xiàn)目標過程的管理    3）測定與評價所取得的成果
8、目標管理的功能
1）親自參加目標制定   2）自我控制   3）責(zé)任感意識   4）目標本身的激勵引導(dǎo)
二、OKR目標與關(guān)鍵結(jié)果(目標分解、績效反饋與輔導(dǎo)的*工具)
1、什么是OKRs
2、OKRs的9個特點
3、OKRs參考樣板
案例：Google谷歌OKRs的經(jīng)驗分享
1）目標設(shè)置透明化     2）溝通會議高效化     3）監(jiān)督過程敏捷化
5、OKR與KPI的差異與互補
1）OKR不是以考核為導(dǎo)向，而只是一個引導(dǎo)工具
2）KPI是拆解為各級部門可操作的工作目標跟績效考核掛鉤
6、世界500強企業(yè)實施OKRs后CEO們給的10條建議
OKRs小結(jié)
學(xué)員演練：列出本部門的OKRs，3-5個目標，每個目標需3-5個關(guān)鍵結(jié)果

第九講：戰(zhàn)略執(zhí)行與評估：“戰(zhàn)略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用
(戰(zhàn)略管理落地執(zhí)行，可作為年度計劃報告書的使用)
一、評估戰(zhàn)略性方案
1、附加價值
2、市場商機吸引力
3、競爭利益的持續(xù)力
4、展望
5、風(fēng)險可否接受
6、能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論的認知
1、績效評估與組織行為
2、平衡計分卡BSC的意義
1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的指標體系
2）將財務(wù)性與非財務(wù)性指標整合
3）著重未來目標與過去成果的結(jié)合
4）涵蓋由高層到基層的全面衡量
5）將績效衡量轉(zhuǎn)換為整體管理系統(tǒng)
3、平衡計分卡的構(gòu)面與基本精神
4、整合性戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
5、以平衡計分卡澄清戰(zhàn)略
6、整合性戰(zhàn)略管理架構(gòu)
7、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙
三、平衡計分卡的內(nèi)涵
1、平衡計分卡四大構(gòu)面之剖析(金融業(yè)為五大構(gòu)面）
1）衡量戰(zhàn)略性之財務(wù)議題
2）顧客構(gòu)面五大核心衡量
3）內(nèi)部企業(yè)程序價值鏈
4）學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面衡量架構(gòu)圖
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡四大構(gòu)面之因果關(guān)系及預(yù)測能力圖
四、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設(shè)計與應(yīng)用
1、平衡計分卡的設(shè)計
2、將遠景附諸行動的四個管理程序
3、平衡計分卡的設(shè)計步驟
4、模型：戰(zhàn)略地圖
1）平衡計分卡戰(zhàn)略地圖樣板
2）案例公司戰(zhàn)略地圖
3）戰(zhàn)略地圖創(chuàng)造的價值
5、四大構(gòu)面與戰(zhàn)略綱領(lǐng)圖
6、九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)
1）九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)及戰(zhàn)略內(nèi)容
2）九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)之因果圖
7、平衡計分卡(年度計劃報告書)規(guī)劃與設(shè)計之實例
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰(zhàn)略綱領(lǐng)與平衡計分卡而成功申請上市
8、平衡計分卡(年度計劃報告書)實作
9、企業(yè)卓越二步驟
10、平衡計分卡之發(fā)展
11、戰(zhàn)略核心組織之*實務(wù)圖
12、平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13、平衡計分卡小結(jié)
現(xiàn)場演練：制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書的規(guī)劃與撰寫)
(速成班：發(fā)給每位學(xué)員2份表格：樣本與空白表格)

第十講：高效執(zhí)行4原則
推薦書籍：《*的執(zhí)行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業(yè)類第一名
一、是什么導(dǎo)致執(zhí)行不力
1、目標不明確
2、缺乏熱情
3、責(zé)任不明確
4、真正的敵人----日常事務(wù)
5、發(fā)號施令VS.改變行為習(xí)慣
二、什么是高效執(zhí)行4原則
1、聚焦最重要目標：WIG
2、關(guān)注引領(lǐng)性指標——具有預(yù)見性、具有可控性
3、堅持激勵性記分表
1）主動   2）激情   3）簡單    4）為團隊量身打造
4、建立規(guī)律問責(zé)制
1）每周定期至少召開一次會議
2）按自己工作計劃完成情況作匯報
3）確認彼此責(zé)任
4）可以不斷調(diào)整團隊目標
三、原則1：聚焦最重要目標
1、何謂最重要目標
2、對好點子說“不”
3、確定你的最重要目標
4、如何讓組織聚焦目標
5、精簡目標并設(shè)定完成時限
結(jié)構(gòu)圖：組織中最重要目標的結(jié)構(gòu)
案例：1961年*NASA的最重要目標
四、原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標
1、滯后性指標VS.引領(lǐng)性指標
2、引領(lǐng)性指標可能和直覺相悖
3、如何找到引領(lǐng)性指標
案例：5家不同類型企業(yè)
4、如何跟蹤引領(lǐng)性指針的數(shù)據(jù)
5、引領(lǐng)性指標帶來更多的投入
五、原則3：堅持激勵性記分表
1、教練型記分表VS.選手型記分表
2、建立激勵性的選手型記分表
3、如何提升團隊士氣
六、原則4：建立規(guī)則問責(zé)制
1、最重要目標會議
2、排除萬難，保持聚焦
3、確立問責(zé)節(jié)奏
4、拒絕全天候灰色工作狀態(tài)
5、痛苦工作的解藥
6、與眾不同的問責(zé)制
7、會議也可以很有趣
視頻欣賞：《要成功先從折棉被開始》前海軍上將的勵志演說，5分40秒

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行課程